«Берите пример с лидеров под любые проценты!» icon

«Берите пример с лидеров под любые проценты!»



Название«Берите пример с лидеров под любые проценты!»
страница1/7
Дата конвертации21.02.2013
Размер1.62 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5   6   7
1. /BOKS-obuchenie_i_trenirovka.doc
2. /How_to_save_personal_income_taxes.pdf
3. /Masch.doc
4. /Murad_Историческая деза.txt
5. /Pravila.doc
6. /Zhestkie_peregovory.doc
7. /aristotel__kategorii.rtf
8. /don pentakos.pdf
9. /doronin_aleksandr_biznesrazvedka.rtf
10. /kapitonov_konstantin_izrail_istoriya_mossada_i_specnaza.rtf.doc
11. /stalin_iosif_yekonomicheskie_problemy_socializma_v_sssr.rtf
12. /tp-obrazets.doc
13. /zalognik.doc
14. /БЕЗОПАСНОЕ ВОЖДЕНИЕ.doc
15. /Бизнес-разведка законные методы и запрещенные приемы.txt
16. /ВДП_Глава 08.doc
17. /Вождение.doc
18. /Выявление манипулирования общественным мнением на Интернет-форумах.txt
19. /Международные конфликты.pdf
20. /Передвижение.txt
21. /Повестка.doc
22. /Против богов. Укрощение риска.doc
23. /Психология.doc
24. /Слухи.doc
25. /Стабилизация автомобиля при заносе_(оч_много)(+).txt
26. /Сталин.rtf
27. /Супер хакер.doc
28. /Ц.rtf
Федеральное агентство российской федерации по физической культуре и спорту гоу впо волгоградская государственная академия физической культуры кафедра теории и методики бокса и тяжелой атлетики осколков в. А. Бокс: обучение и тренировка
Техника скоростного и силового руления
Правила приема в академию фсб россии
«Берите пример с лидеров под любые проценты!»
html">Одноименными называются те предметы, у которых только имя общее, а соответствующая этому имени речь о сущности (logos tes oysias) разная
Александр Иванович Доронин Бизнес разведка
Девиз «Моссада» «Хитростью и обманом ты должен вести войну» постоянно подтверждается на практике
Иосиф Виссарионович Сталин Экономические проблемы социализма в СССР
Методические указания по организации и проведению занятий по тактической подготовке
Инструкция при захвате террористами заложников
Вариант Разворот вперед с помощью стояночного тормоза
Методика воздушно-десантной подготовки общие положения методики воздушно-десантной подготовки
Трехзвенную структуру двигательных действий, получивших условное название «загрузка поворот тяга»
Будем справедливы друг к другу и благожелательны. Не ведите разборов, выслушав только одну сторону
Бернстайн П. Б51
Ежегодно американцы потребляют тысячи тонн транквилизаторов, барбитуратов, амфетаминов и аспирина. И это лишь верхушка айсберга, состоящего из лекарственных препаратов,
Вакуум заполняется недостоверными сообщениями
К вам обращаюсь я, Друзья мои!
Исследования перед взломом
71. Это был подходящий момент для удачного сражения




«Берите пример с лидеров под любые проценты!»


Если тебе вскружили голову, трудно заметить момент, когда тебе уже свернули шею.


* * *


Самые глубокие мысли приходят тогда, когда окажешься на мели.


* * *


Судьба улыбнулась ему, чтобы показать свои зубы.


* * *


«Я так устал от одиночества. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».


* * *


Я перед ним виноват, следовательно, я должен ему отомстить.


* * *


За отсутствие врагов надо платить отсутствием успехов.


* * *


В футбол играет лучше всех тот, кто сидит на заборе (неопровержимая эмпирическая констатация).


* * *


Никогда не знаешь, кто больше виноват в конфликте: кто задел или кто отреагировал.


* * *


Чем больше преуспевание, тем меньше следует ему доверяться.


* * *


Кто не умеет умалчивать, не умеет царствовать.


* * *


Не нанимайте продавцов с нецензурным выражением лица!


* * *


Умудрился ударить сзади, даже глядя в глаза.


* * *


Не тратьте нервы на то, на что можно потратить деньги.


* * *


Подлинная свобода выбора – это возможность выбирать не из двух зол, а из значительно большего их количества.


* * *


Иногда приходится смотреть в оба, чтобы знать, на что закрывать глаза.


* * *


Если человеку изменило чувство юмора, то уже ничего нельзя изменить.


* * *


В играх без правил правила нужно знать особенно тщательно!


* * *


Если человека допекают, значит, его решили съесть.


* * *


Если намылили шею – радуйся, что не веревку.


* * *


Если вынуждают отступить – требуй отступные.


* * *


Взять быка за рога – не проблема; проблема – не быть при этом поднятым на рога.


* * *


Чувство локтя особенно ощутимо, когда локоть всажен под ребро.


* * *


Сегодня родиться в рубашке – сомнительное счастье: надо родиться в бронежилете.


* * *


Время разбрасывать камни, время держать камни за пазухой.


* * *


Скольких достигнешь целей, пока пристреляешься.


* * *


Когда не хватает пряников, удлиняют кнут.


* * *


Человек должен чувствовать себя свободным не только по команде «Вольно!»


* * *


Одни преследуют благородную цель, другие просто берут ее на мушку.


* * *


Свести в могилу все-таки вежливей, чем вогнать в гроб.


«Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия»




Рис. 1 Логико-структурная схема «Управляемые коммуникации»


Сценарные коммуникации – это создание правильной последовательности событий, которые блокируют так называемое силовое плечо твоего оппонента.


большинство сценарных коммуникаций – это специально организованные ситуации, когда один человек думает, что с ним просто общаются, происходят какие-то жизненные события. А эти цепочки событий построены с целью заставить его терять преимущества в данной ситуации: открывать информацию, которая может сделать его уязвимым, терять контакты, защищаться по другим направлениям и т. д.

Для противодействия сценарным коммуникациям необходимо:

1) отсутствие у вас «точек нужды»: сложно воздействовать на человека, которому ничего не надо. Основной принцип выживания – ты в любой момент можешь бросить все, что тебе мешает, ты ничем не связан;

2) профессиональная работа вашей службы безопасности. Здесь надо оговориться особо. К сожалению, иногда службы безопасности профессионально решают проблемы, которые же сами и создают. Эту тему мы хотели более подробно рассмотреть в другом издании;

3) управление системой отношений и собственной компетентностью. Каждый человек представляет собой индивидуальный ресурс. Чем больше он завязан на потребности и интересы других людей, тем сложнее на него воздействовать.


Шел по дороге некий человек с женой. Встретился им какой-то дурак, обнял женщину и поцеловал. Достал тут муж из кармана пять рублей и подарил дураку. Удивилась жена такому поступку, а муж ей объяснил: «Эти пять рублей обязательно его погубят». И в самом деле – не прошло и часу, как услышали они выстрел. Оказывается, прогуливались по дороге жених с невестой. Дурак увидел их и подумал: «Дай и эту поцелую, авось десятку подарят». Поцеловал он девушку, а парень вспылил и убил дурака на месте.

Так выпьем же за то, чтобы мы всегда вкладывали деньги в выгодное дело!


Это также не переговорные ситуации. Поскольку логика воздействующей коммуникации заключается в косвенном или скрытом воздействии на сознание человека, разогрев его восприятие до момента принятия решения.


Воздействующие коммуникации строятся на правильном использовании каналов информации и учете некоторых базовых особенностей сознания человека. Вот всего лишь некоторые из них.

1. Человек больше верит информации, которую (как ему кажется) он добыл самостоятельно.

2. Человек больше верит информации, если ее источник не заинтересован в воздействии на него.

3. Стремление переубедить только усиливает сопротивление.

4. В момент ощущения успеха человек наименее всего психологически защищен.

5. Для преодоления сопротивления необходимо запустить в сознании человека внутренний диалог или ценностный конфликт.

6. Человек все равно будет искать области общения с референтной группой.

7. Большинству людей необходима периодическая ценностная «подпитка».

8. Большинство людей стремится «сохранить лицо» в ситуации проигрыша.

9. Человек бывает зависим от озвученного собственного решения.

10. Большинство людей боится потери контроля над ситуацией, ощущения неотвратимости последствий.

11. И самое важное правило данного вида коммуникации – любой просчитанный ход воздействия становится контрэффективным. Помните, неформальная культура даже придумала слово-метку: «разводка». Фразу «Тебя разводят» с жаргонного на человеческий можно перевести как сигнал: «Подумай, что с тобой сейчас пытаются сделать, к какой мысли или какому действию подталкивают?»


Понятно, что элементы воздействующих коммуникаций используются и в переговорах. Чаще всего они представляют собой события (вроде бы случайные), которые организуются в процессе переговорного раунда. Основная их задача заключается в воздействии на «точку нужды» собеседника, разогрев его желание договориться. Естественно, при этом повлияв на уровень цены.


В области сложных переговоров необходимо ввести еще одно понятие: ресурс личного влияния.


Какая основная задача переговорщика? Чтобы достичь поставленной в переговорах цели, необходимо из сложных превратить их в управляемые. Давайте рассмотрим действия, которые позволяют это сделать. А при рассмотрении обозначим мостики – правила, нарушение которых приводит к развитию переговоров по неуправляемому и, чаще всего, жесткому сценарию. Что же все-таки дает нам основание говорить, что прошли управляемые переговоры ? Позволю себе первую более или менее точную формулировку в данной книге. Управляемые переговоры – это коммуникации между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации принятия решений.

Не так давно знакомый рассказал историю: «Я прихожу на переговоры. Мне говорят, что есть шесть минут, чтобы изложить предложение. Я провожу, на мой взгляд, блестящую презентацию, после этого получаю фразу: “Отлично! Через секретаря где-то в течение недели мы сообщим результаты нашего решения” ».

Были ли это переговоры? Скорее всего, описанную ситуацию правильнее было бы назвать односторонней коммуникацией или односторонним «говорением», которое вроде бы имеет цели убеждения. Но это не переговоры.

Рискну предположить, что большинство людей не ведут переговоры, а именно общаются односторонними текстами, надеясь, что партнер их услышит. Поэтому, когда мы говорим фразу «Коммуникации между сторонами», то либо нам с вами, как переговорщикам, удалось втянуть человека в диалог и получить от него информацию, на основе которой можно все-таки сопоставлять ценности и опции переговоров, либо это были не переговоры.

Помните известную метафору «Мы умы, а вы – увы!» ? Одна из сторон считает, что она все сказала, другая сторона – что все услышала. Но при этом одни высказали один смысл, вторые услышали совершенно другой. Именно после таких вещей и возникает фраза: «Ну мы же вам говорили!» , а в ответ произносят: «Нет, мы понимали это абсолютно иначе».

Вторая фраза этого определения : для достижения своих целей. Мы понимаем, что у каждой из сторон в переговорах все равно свои цели. Очень редко мы вступаем в переговоры для того, чтобы сделать партнеру хорошо в одностороннем порядке. Это опять же немножко другие коммуникативные тактики. В данной ситуации появляются два очень важных для нас фактора. Первый: если я понимаю, что у оппонентов другие цели, то в лучшем случае мне удается за счет каких-то техник или тактик наши цели согласовать, и тогда я попадаю в поле нормальных деловых партнерских переговоров. В худшем – эти цели оказываются по-прежнему противонаправленными, и тогда, независимо от нашего желания, все равно наступают жесткие переговоры.

Второй фактор: часто партнер не готов вскрывать свои истинные цели. Мы можем столкнуться с ситуацией блефа, с желанием дать нам информацию в выгодном для партнера ключе: это то, что можно называть «переговорным покером». Поэтому появляется второй параметр – это умение вычислять или просчитывать истинные цели партнера . Здесь, к сожалению, также есть зона ошибок, которые люди часто совершают, организуя переговоры. К этому мы с вами еще вернемся.

И третья составляющая определения : каждая из сторон имеет право на равные возможности контроля ситуации. Предположим, я менеджер по ключевым проектам, готовлюсь к каким-то переговорам, мне очень важно не проиграть эту сделку. В этот момент в моем сознании постоянно крутятся вопросы: «Что же можно сделать? Как же можно подвести людей к мысли, чтобы они со мной договорились?» Заметьте, человек уже начинает перегорать в рамках собственного сознания. Если я эмоционально взведен, а при этом мой партнер, клиент, собеседник в переговорах абсолютно спокоен, я уже начинаю проигрывать данные переговоры. Это уже неравные возможности, здесь уже нет равных переговоров. Мы создали реальность, в которой партнер явно сильнее, он сейчас управляет процессом переговоров.

Когда мы начинаем разбираться в этой части определения, появляются такие очень важные для нас темы, как умение взять под контроль собственное эмоциональное состояние, умение справиться с агрессивным поведением партнера, причем сделать это не эмоциональным обменом словами, а именно обменом смыслами. Умение выдержать прессинг другой стороны, если он входит в ситуацию переговоров. Обратите внимание, как вроде бы простое теоретическое определение превращается при его глубоком понимании в поле технологий, которыми мы должны овладеть, чтобы превратить переговоры в некоторую управляемую реальность. Не будет этого – не будет переговоров. Или будет односторонний процесс, когда нам диктуют условия, а мы пытаемся в них вписаться, или изображаемая реальность. Ни то, ни другое для нас с вами невыгодно.

Поскольку человек все-таки проще воспринимает информацию через образное мышление, обратимся к двум притчам.


Времена Киевской Руси. Один князь остановился возле города Мурома, поскольку возле этого города жил известный на всю Русь того времени отшельник. Он открыл секрет если не вечной молодости, то, по крайней мере, долгой жизни. Князя заинтересовала эта тема, нашли отшельника. И правда, из избушки вышел старик с очень длинной седой бородой, но очень молодым выражением лица. Он подтвердил князю, что в самом деле разработал чудодейственный бальзам, принимая который каждое утро по ложке, можно жить достаточно долго. Конечно же князю захотелось этот напиток приобрести. Они долго торговались и, как говорит хроника, за бочонок бальзама было заплачено золотом, равным весу коня князя. Вроде бы сделка состоялась, но, уже уезжая, князь задал только один вопрос: «Старик, а сколько тебе лет?» – «Мне 78», – гордо ответил старец. К сожалению, как говорит хроника, после этих слов старика «князь его конем стоптал». За что? У коммерсантов всегда готов ответ: «Ну как за что? Деньги же надо экономить!» На самом деле, знаете, что возмутило князя? Ему в этот момент было уже 84 года! Представляете, как воспринимает человек ситуацию, когда его ожидания не оправдываются вследствие искаженной или неполной информации?


Если проводить параллель между этой историей и переговорами, вспомните, как часто люди попадаются на такой конфликт ожиданий, когда ждут от партнера по переговорам совсем другие цифры, другие смыслы, другие факты. И на пустом месте «вздувается пузырь» жестких переговоров или конфликта, который потом, естественно, с треском лопается, забрызгивая всех. Поэтому, когда мы с вами будем пошагово разбирать некоторые приемы, технологии деловых переговоров, нам важно просчитать дорожку, которая обходит конфликт ожиданий. Говорят, что начало переговоров – это поле ожидания другого человека. Где его система ценностей? Где его опции переговоров, которые он готов обсуждать? Где и каково поведение партнера по переговорам, которое он изберет и которое будет для него сигналом о конструктивности намерений?


В одной далекой стране жил могущественный падишах. Был у него любимый слон – животное, которое сопровождало его с детства. Естественно, слон для падишаха был дорог. Но как-то раз он вызвал своих слуг и сказал: «Смотрите, вот мой слон. Для меня он очень дорог, важен, ценен. Сейчас он уже не может сопровождать меня на прогулках, он слишком стар. Забирайте его и заботьтесь о нем так, как бы вы заботились обо мне. Тем из вас, кто принесет мне известие о гибели слона, я прикажу залить в горло расплавленный свинец». С этим «оптимистическим» напутствием он их отпустил. Понятно, что как бы хорошо ни заботились об этом животном, рано или поздно слон переместился в края лучшие. Пастухи уже готовились к страшной смерти, помня угрозу падишаха. Идущий мимо старик слышит их беду и говорит: «Люди, давайте, я вам помогу и вместо вас поговорю с вашим правителем, расскажу ему про гибель слона». Пастухи радостно соглашаются. Старик идет во дворец к падишаху и говорит: «О, величайший из царей! Знаешь, у тебя удивительно умный слон! Вот сегодня с утра он подумал и отказался от еды, потом подумал и отказался от воды. Знаешь, а потом он подумал и даже отказался дышать». – «Он что, подох, что ли?!» – «Заметь, не я это сказал!» – ответил старик.


Я вспомнил эту историю для того, чтобы провести еще одну параллель с очень важным компонентом деловых переговоров. Есть красивая фраза: «Не все переговоры можно выиграть, но любые переговоры можно не проиграть» . Возможно, что в этом раунде переговоров ты не достиг всех тех целей, которые поставил. Но при этом ты таким образом создал коммуникацию, воспользовался ограничениями партнера, которые он представил в предыдущем раунде переговоров, что его просто переиграл! Поэтому, если на любые переговоры вы идете с навыком считывания информации, определением того сценария, по которому вы сыграете второй раунд переговоров, это уже не проигранные переговоры, это уже некий фундамент, который вы закладываете под свой будущий успех.

Давайте начнем с основных правил управления переговорами.

Правило первое : всегда перепроверять, в какой модели идут переговоры. Чаще всего ошибка заключается в том, что люди путают собственные ощущения и реальную модель протекания переговоров. Нам может казаться, что наш оппонент, деловой партнер конструктивно подходит к разговору, что он хочет достичь совместного интереса. На самом деле мы просто не замечаем скрытую манипулятивную цель данных переговоров.

Как часто люди выходят с переговоров, и ты слышишь от них фразы: «Если бы я сразу мог подумать, что он себя так поведет! Если бы только знать, что они за это время выдвинут такие условия!» Получается, что психологически мы не готовы к моделям жестких переговоров. Если мы надеемся, что переговоры конструктивны, мы начинаем укладывать всю нашу подготовку только в эту нашу модель. Однако не надо забывать, что у любых переговоров есть как минимум, три возможных сценария: а) отрицательный; б) нейтральный; в) положительный. К предстоящим переговорам необходимо готовиться, учитывая все варианты их развития, иначе ты окажешься в большой зоне риска. Помните эту печальную присказку: «Иду по темному коридору, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня». Главное, не попасть в такую же ситуацию, когда мы думаем, что с нами ведут нормальные партнерские переговоры, а на самом деле нас уже давно бьют.

Правило второе : чаще всего переговоры начинаются с проверки партнера и выбора варианта поведения по отношению к нему и к теме переговоров. Разными способами переговорщики сначала оценивают позицию другого человека. Это необходимо, чтобы понять, сколько усилий нужно вложить для достижения результата. В этом плане есть одно жесткое правило сложных переговоров: со слабым не договариваются, слабому диктуют условия.


Начало 90-х годов. К крупному бизнесмену приглашаются игроки его сектора рынка, более мелкие по масштабам деятельности. Я ожидаю конструктивных переговоров, внезапно человек выходит и говорит: «Значит так, вот мои правила игры. Играть будем по ним и, если кто-то не согласен, он из этого кабинета выйдет моим личным врагом». После этого начинается достаточно жесткая система общения в течение получаса. Когда переговоры прекращаются, я подхожу к этому человеку и спрашиваю: «Зачем так? Зачем сразу давить?», на что слышу ответную фразу: «А зачем я буду договариваться с тем, кто под меня и так ляжет? Мы будем договариваться с теми, кто умеет разговаривать».


Дамы и господа, эта ситуация очень часто повторяется в разных переговорах и на разных уровнях. В самом деле: или ты тот самый человек, с которым я буду договариваться, или просто можно поставить тебе систему условий. И здесь уже все зависит от нашего внутреннего «я» и нашей внутренней готовности показывать свой собственный потенциал, в том числе и в сложных, жестких, силовых переговорах.

Правило третье. Для переговорщика, наверное, это правило самое важное. Необходимо отделять собственные ощущения от понимания технологии переговоров. Люди ломаются как раз на человеческих реакциях. Наши ощущения, мысли, эмоции часто заставляют нас менять свою позицию.

Здесь, если позволите, небольшое отвлечение на психофизиологическую тему. Не будем разбирать строение нашего мозга подробно – скажем лишь о двух его важных частях. Первая – это лобные доли, которыми мы чаще всего думаем рационально, вторая – так называемые лимбические структуры мозга. Там, где у нас позвоночник упирается в мозг, есть такая конусовидная структура весом примерно 10–15% от общего веса мозга, в этой части прячутся наши эмоции. Лимбическая структура – это наиболее древняя структура мозга, у зародыша человека она развивается одной из первых. «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Или «Ой, пошла, пошла…» – это классические примеры эксплуатации лимбических структур. Эмоция пробивает. В тот момент, когда у нас лимбические структуры активизированы, когда эмоции горят, снижается активность лобных долей. Это как качели: если уж тебя эмоции зацепили, если ты уже стал мыслить категорией эмоций, то в этот момент ты рационально немножко поглупел. Это не плохо и не хорошо, это некие законы нашего собственного сознания.


Старик-учитель вместе со своим учеником сидит на берегу большого горного озера. В этот момент ученик внезапно вскакивает и говорит: «Учитель, смотри, вон утки летят!» Старик разворачивается, берет палку и по спине его – бабах! Тот говорит: «За что?!» – «Не “утки летят!”, а “у т к и…  л е т я т…”»


Коллеги, если мы с вами хотим говорить про управляемые переговоры, то либо наши с вами утки всегда в организованной стае и тогда «у т к и…  л е т я т…», либо они уже улетели далеко и надолго.

Здесь важно ввести понимание теории управляемого гнева. Я не предлагаю отказаться от эмоций: это уже будет внутреннее перегорание. Эмоции надо испытывать, иногда их надо изображать, но, главное, чтобы они были под контролем. В этот момент происходит своеобразный распад сознания. Ты понимаешь, что одной частью своего сознания живешь и действуешь так, как целесообразно по отношению к этим переговорам, а вторая часть твоего сознания анализирует правильность или опасность сделанного хода, контролируя поведение партнера. Вот это управляемая технология состояния своего «я», своей личности в переговорах. Если этого нет, то «утки летят» уже вне переговорного процесса.

Правило четвертое : оно звучит, как готовность к сценарному компоненту переговоров. Давайте еще раз определимся, что такое сценарный компонент переговоров. Когда ты начинаешь анализировать ситуацию, первое – ответь для себя на вопрос: а надо ли мне сейчас вести переговоры или необходимо создать цепочку событий, чтобы подвигнуть на это другую сторону? Такой ход можно называть по-разному: сценарий переговоров, оперативная комбинация, оперативная разработка – неважно как. Важно, что цель твоих действий – создание для другой стороны предпосылок желания вести переговоры с тобой.

Поэтому, если ты вступаешь в переговоры, подумай, насколько сейчас сценарный компонент выгоден для тебя. Может быть, имеет смысл просчитать, в каком месте ты должен как бы случайно познакомиться с этим человеком? Может быть, какой-то рекомендательный контакт должен вывести тебя на него? Как правильно построить сценарий вашего общения до момента обмена аргументацией? Запомните: сильный сценарий всегда мощнее, чем содержание аргументации, чем вес предложений. Не только «что» сказать, но и «как», в какой момент, на какую степень разогретости сознания оппонента это ляжет – вот начало управляемого сценария переговоров.



И самое последнее пятое базовое правило : не надо недооценивать эффективность переговорных техник. Конечно, экономика, силовой ресурс и другие дополнительные условия в переговорах диктуют многое. Но не случайно говорят, что фраза: «С нами этого никогда не случится» является наиболее часто употребляемыми последними словами в этой жизни.

Основной базовый вывод: в тот момент, когда человек ощущает себя максимально защищенным, он наименее готов к переговорам. Как часто мы видим ловушки так называемого подставного успеха! Человеку сначала дают одну реальность, после этого, соответственно, другую, а он считает, что происходящее – случайно. Рассмотрим один из несложных примеров. Предположим, я руководитель организации или, что чаще, начальник департамента закупок. Мне необходимо, с одной стороны, сохранить отношения с моим поставщиком, с другой стороны, немножко выкрутить ему руки. Что делать? Есть несколько опций (или тем) переговоров: цена, сроки поставки, условия поставки, еще какие-то детали, для нас не важные. Для себя ставлю задачу, что я должен «уронить» поставщика хотя бы на 10% цены. Но, разумеется, начну свою беседу с ним совсем не с этого. Что будет являться первым ходом в переговорах? Предположим, одна из опций: оплата определенного товара в течение 15 банковских дней. И мы начинаем: «Слушай, я понимаю, что мы с тобой партнеры. Я надеюсь, что ты мне поможешь. Начальство меня прессует. Если не дашь дней 25–30 хотя бы, я, наверное, все… Наверное, придется переключаться на других, но мне этого очень не хочется делать». Конечно, для партнера это неприемлемые условия: что такое 30 дней оплаты? Начинаются жесткие торги, в результате договариваемся на 20 или на 18 дней – заметьте, уже есть один выигрыш! и оппонент, который скрывает свой истинный интерес, воздействуя на партнера, демонстративно говорит: «Я тебе уступил, ты для меня партнер. Меня будут отжимать, но я для тебя специально что-то сделаю». Какой ход делается после этого? «Смотри, я для тебя партнер, я тебе уступил. Тогда и ты мне хоть в чем-то уступи! Понизь мне цену процентов на 20». Понятно, что и это предложение неприемлемо для партнера. Опять начинается ситуация торгов. В результате договариваемся, предположим, процентов на 13 и, заметьте, второй раз подчеркиваем: «Мы пошли тебе навстречу. Мы проводим партнерские переговоры, мы уступаем. Надеемся, что и ты нам в следующий раз уступишь». Получается, извините за эту фразу, что человека два раза отжали, но постоянно внушают, что это… переговоры. Знаете, всегда обидно видеть, когда люди попадаются даже на такие элементарные ходы! Или когда тебе говорят: «Для нас принципиальный вопрос – это цена», и дальше следует классический «метод салями – нарезаю тебя по долькам», каждый раз торгуясь в отдельной зоне переговоров. После подобных примеров понятно, откуда появляются определения переговоров типа следующего: «Переговоры – это тогда, когда обе стороны расходятся, совместно довольные тем, что обдурили друг друга». Это я услышал, по-моему, у кого-то из англичан. Поэтому перепроверь не только сценарий, но и что происходит сейчас в переговорах по отношению к тебе, какой ход применяется, каких целей достигает партнер. Самое простое качество, которое следует отработать переговорщику, – пошаговый анализ ситуации переговоров. Правда, оно же и самое сложное. Сложное потому, что противоречит нашему естественному качеству – спонтанности. В переговорах необходимо всего лишь следующее:

● каждый раз после того, как ты слышишь ход партнера, назови про себя, чего он сейчас этим хочет достичь, постарайся «прокачать» ситуацию;

● каждый раз перед тем, как сделать свой ход, дай себе внутренний отчет – чего ты сейчас хочешь добиться.

Что именно сейчас управляет процессом переговоров: твои эмоции или рациональная часть сознания? Делая свой ход, ты создаешь или расширяешь «поле для маневра» или просто произносишь слова, которыми заполняешь паузу? Давайте будем в следующий раз, готовясь к переговорам, внутренне возвращаться к этим правилам. Очень часто их несоблюдение в переговорах срабатывает как мины-ловушки. Лучше не наступать на то, что взрывается. Эти правила не очень сложные, но часто позволяют достигать серьезных результатов.


  1   2   3   4   5   6   7




Похожие:

«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconДокументи
1. /Проценты. Основные задачи на проценты.doc
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconПриказ №32 от 09 марта 2011 года «О проведении районного конкурса лидеров детских общественных организаций «Лидер XXI века» ив целях повышения профессионального мастерства и престижа лидеров
Об участии в районном конкурсе лидеров детских общественных организаций «Лидер XXI века»
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconТесты по перечисленной тематике: гиа-2010, 9 класс егэ-2010 Числа и проценты Триг преобразования
Без пароля можно решать тесты, выбрав на сайте тесты, затем в левом столбике любые тесты по перечисленной тематике
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconПоложение о районном конкурсе лидеров детских общественных объединений
Муниципальным образовательным учреждением дополнительного образования детей совместно с Новоржевской районной общественной детской...
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconДокументи
1. /Пример 2010/Пример-2010 (Мятиш Оксана).pdf
2. /Пример...

«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconДокументи
1. /Пример 2010/Пример-2010 (Мятиш Оксана).pdf
2. /Пример...

«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconБерите книгу чистыми руками. Не перегибайте книгу от этого выпадают страницы

«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconТ. И. Игольницына Воспитывает все: люди, вещи, явления
Поэтому личный пример родителей одно из необходимых условий приобщения детей к семейным традициям. Пример собственного поведения...
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» icon* По тротуару следует идти как можно дальше от проезжей части
Помните! Ребёнок учится законам дорог, беря пример с членов семьи и других взрослых. Особенно пример папы и мамы учит дисциплинированному...
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconВ боу сош №29 полным ходом идет подготовка к выборам в Совет лидеров дпдо «Союз юных граждан России» ишкольный орган самоуправления «Новая волна»
Краснодарского края, который прошел под девизом «Традиции кубанской земли». Ребята представили быт, костюмы и кухню Кубани, пели,...
«Берите пример с лидеров под любые проценты!» iconПример 1: пример 1
Если все акулы позвоночные, а черная колючая акула это акула, то, следовательно, и черная колючая акула позвоночное
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов