А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план icon

А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план



НазваниеА. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план
страница7/32
Дата конвертации16.08.2013
Размер5.28 Mb.
ТипБизнес-план
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   32
1. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ (АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ).doc
2. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Бизнес-план для начинающих. Практическое пособие.doc
3. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/КАК РАЗРАБОТАТЬ БИЗНЕС-ПЛАН.doc
4. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Как подготовить успешный бизнес-план модиф .doc
5. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Как подготовить успешный бизнес-план.txt
6. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Как разработать бизнес-план(TACIS).pdf
7. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Лазарев. Брошюра.DOC
8. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Макет Бизнес-плана.doc
9. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Методика бизнес-планирования.doc
10. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Н.Н. Филимонова. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.doc
11. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Основы бизнес-планирования.pdf
12. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Примеры/Бизнес-план АО Хлебная база.doc
13. /Справочно - Бизнес-планирование от TACIS/Разработка бизнес-плана для малого предприятия.pdf
14. /Трио 2006.doc
15. /Шаблон заготовка БП 2009.doc
16. /оквэд нью.doc
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план
Бизнес-план для начинающих © Уральское агентство поддержки малых и средних предприятий, 2000-2001
Методическое пособие разработано в рамках проекта Тасис Европейским Союзом для Новых Независимых Государств как разработать бизнес-план введение Краткое описание
В. Шудра Как подготовить успешный бизнес-план Киев 1990 Книга подготовлена по заказу американской Корпорации по содействию фермерскому движению (voca) при финансовом участии Агентства по международному развити
А. В. Лазарев бизнес-планирование как форма экономического управления
Бизнес-план разрабатывается на период, превышающий срок окупаемости проекта на один год. В макете бизнес-плана приведены таблицы, соответствующие высокоэффективным коммерческим проектам со сроком окупаемости, равным двум годам
Методика бизнес-планирования
Учебно-методическое пособие Москва 2001
Бизнес-план ао "Хлебная база"
Бизнес-план создания и развития
Бизнес-план создания и развития
A сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство 01 Сельское хозяйство, охота и предоставление услуг в этих

ГЛАВА 5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ МИНИМУМ ОШИБОК


5.1. Преимущества и недостатки российских и зарубежных консультантов

Консультационные услуги давно являются важнейшим элементом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, например, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборот экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное экономическое и управленческое решение в странах с развитой рыночной экономикой в так называемых развивающихся странах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участия консультантов: экономистов, юристов, специалистов по маркетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, а также других специалистов, индивидуальных или объединенных в консультационные фирмы.

Одним из первых профессиональных консультантов в области экономики стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тейлоризма»). Первая фирма по менеджмент-консалтингу «Служба исследований бизнеса» (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе (в первую очередь в Великобритании и Германии).

Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают в основном частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. (Для сравнения: в Нидерландах с населением в 11 раз меньшим, чем в России, их число составляет 2000.)

Консультационные услуги на коммерческих началах могут оказывать также государственные учебные, информационные

80и исследовательские организации — университеты, академии, научные институты, информационные центры ит.д. Большинство российских частных консалтинговых фирм учреждено либо самими подобными организациями, либо их сотрудниками.

В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. В частности, представлена «большая шестерка» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний («Эрнст энд Янг», «Купере энд Лайбренд», «Прайс Вотерхауз», «КПМГ», «Делойттэнд Гуш», «Артур Андерсен»), и ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Нидерланды, Германия, Франция, Великобритания) и США, а также из других стран мира.

Можно выделить некоторые положительные и отрицательные стороны использования зарубежных консультантов в российских условиях.

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации в России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом онидостаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторые из них имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике, что является их несомненным достоинством, так как нестандартное мышление больше соответствует условиям России. Исходя из российской практики они предлагают более реалистическиерешения.

Достоинством зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики западного типа. Кроме того, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов (табл. 5.1).

6-ВЭО 81Таблица 5.1

Преимущества и недостатки использования зарубежных консультантов в России

Преимущества

Недостатки

Перенос зарубежного опыта

Большая стоимость услуг

Новая постановка задач

Высокие требовании к организации и




предварительной подготовке клиента

Новые решения

Языковой барьер

Новая деловая и общая культура

Затрудненные коммуникации из-за




различий в культуре деловых отношений

Хорошее владение методикой

Высокие требования к бытовым условиям

консалтинга

(проживание, питание, транспорт и т.д.)

Подготовка к выходу на

1

зарубежных партнеров




Стоимость услуг российских консалтинговых фирм при высоком качестве примерно в 4—5 раз ниже, чем их зарубежных коллег.

Более 175 консалтинговых фирм, российских и действующих на территории России иностранных, расположенных во всех ее регионах, входит в российскую Ассоциацию консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Фирмы — члены ассоциации должны удовлетворять квалификационным требованиям и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики, соответствующие требованиям Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО), членам которой является АКЭУ.

Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубежным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят не только частные, но и государственные организации — научно-исследовательские институты, информационные и учебные центры.

Кроме того, в России действует Ассоциация для консультантов по управлению и организационному развитию (АКУ-ОР), объединяющая преимущественно индивидуальных консультантов.

82Услуги российских консультантов осуществляются в следующих основных формах.

Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в России и за рубежом осуществляются в устной и письменной форме, а также по схеме «вопрос—ответ» как непосредственно, так и по заранее подготовленным клиентом вопросам.

Осуществление по заказам клиента консалтинговых проектов включает диагностику проблем, разработку и внедрение решений. В ходе проекта могут выполняться и такие услуги, как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка документов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.).

Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работы консультантов и представителей предприятия с отрывом от производства.

Информационное обслуживание. По запросам клиентов могут предоставляться статистические обзоры и прогнозы развития экономики в целом и отдельных отраслей, справки о законодательных актах, сведения о надежности потенциальных партнеров и т.д. Экспертиза. Консультанты предоставляют экспертные заключения по самостоятельно подготовленным клиентом разработкам: бизнес-планам, инвестиционным проектам, схемам финансовых операций, контрактам.

5.2. Формы профессиональныхуслуг, связанных с консалтингом

Инфраструктура бизнеса включает в себя и некоторые другие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным руководителям. Отличие таких услуг от консультационных состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путем непосредственного выполнения определенных организационных, технических или информационных функций.

К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслуживание, юридические услуги, обеспечение информационными технологиями, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рек-

83рутмент, реклама и отношения с общественностью, деловая информация, трейнинг (рис. 5.1).

С консалтингом перечисленные выше услуги роднит то, что эта помощь осуществляется на основе научных и профессиональных знаний и так же, как и внешнее консультирование, предоставляется на коммерческих началах независимыми фирмами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременно занимается и консультированием в своей области, а многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсультационные виды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходит определенное переплетение навыков и знаний. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспер-тного консультирования, для третьей — метод процессно-обучающего консультирования.

Остальные десять ключевых проблем являются подсобными по отношению к третьей (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантовВ зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:

приглашениедля каждой из нихспециальныхконсультан-тов;

предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;

самостоятельное решение этих проблем.

Опыт Ассоциации консультантов показывает, что российские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае в основном методами экспертного консультирования, разрабатывая длярешения первой проблемы бизнес-планы иинвести-ционные заявки; для второй — проводят маркетинговые исследования, для третьей — осуществляют консультирование по налогообложению.

Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85—90% спроса должно приходиться на консультирование по проблемамтретьего уровня (про-цессно-обучающее консультирование) и лишь 10—15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консультирование).

5.3. Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить профиль консультанта, которого необходимо пригласить. Длярешения проблем диагностики и стратегии развития следует приглашать консультантов по общему управлению (дженералис-

85У а для помощи в решении функциональных проблем — соответственно консультантов по администрированию, финансовому управлению, управлению- кадрами, маркетингу, производству, информационным технологиям или специализированным услугам.

После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии: предва-рительный отбор (лонглистинг2), составление окончательного списка кандидатов (шотлистинг3) и окончательный выбор.

На стадии лонглистинга составляется список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению — «дженералисты». В Лондоне издается Европейский справочник-указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т.д.).

1Дженералист (отангл, вепега! -общий) -консультантуниверсаль-ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо

оттого, чтоявляется объектом управления.

2 От английского «1оп§ Нет» — длинный список.

3 От англиЙского «зЬогГ Ни» — короткий список. 86На стадии шотлистинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой квалификационной стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный списоклучше включатьфирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консультантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окончательно определить, что из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассматривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, какразличия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

87В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Какуже упоминалось, стоимость услуг российских консалтинговых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1 — 2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4—5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и лучше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу российских является существенным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать ?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии шотлистинга), сколько на вопрос: «Хочули я работать именно с ним ?»

Известный специалист по консалтингу Д.МаЙстер считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части — интуитивна, личностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2). Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а метод интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер обращается к консультантам в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их

88Таблица 5.2

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д.Майстеру)

деятельности из средств массовой информации или у коллег по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает к сотрудничеству.

Первый из этих способовявляется наименее эффективным,

Плохой консультант

Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно

Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью вашей фирмы, и если чадает вопросы, то типа: «Как мне известно, недавно вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает вашей фирме?»

Подает предложение в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам

Подает предложения в форме, специально подготовленной для вас его консалтинговой фирмой

Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что он лучше других сможет решить вашу проблему Осторожен в высказывании новых идей Прямо рассказывает вам о своем опыте работы в вашей отрасли или по вашей проблеме

Старается помочь вам с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы, т.е. ведет себя так, как будто вы уже являетесь его клиентом Не боится высказывать рискованные идеи Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, факгоров, цифр или событий, имевших место в вашей сфере

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме Не интересуется вашей ролью

Высказывает свои суждения в вопросительной форме, интересуется вашим мнением о них Интересуется не только фирмой в целом, но и вашим личным положением в ней и суждением о ее проблемах

Больше говорит, чем слушает Всегда задает вопросы «в лоб»

Умеег внимательно выслушивать вас Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить вас в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает «На что у вас не хватает времени?»

Говорит только о самой проблеме

Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы

Предлагает вам только один вариант организации консультационной работы

Предлагает вам несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание н т.д.)

Предпочитает письменное общение Во время своего выступления перед вами или вашими сотрудниками строго придерживается заранее заготовленного текста

Всегда готов встретиться с вами лично Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь

Незапоминаетвашихвысказываний

Интересуется вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент

Не реагирует на ваши возражения или реагирует формально

Отвечает на ваши возражения по существу

так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать российским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги

После завершения процедуры отбора наступает момент, когда нужно определить форму и содержание дальнейшего взаимодействия клиента и консультанта. Для этого служит контракт.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается чем-либо существенным от любого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и его составлении — это выполнение содержания отношений клиента и консультанта.

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими как Европейский Союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используют формы до-

90говоров, применявшихся ранее в СССРдля осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм — это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции; для групп консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом; для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров является календарный план работ, протокол соглашения о договоренной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов по выполнению договорной работы.

Сейчас, в условиях перехода к рыночной экономике, стандартные формы договоров не обязательны. В принципе содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиентдолжны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

Сточки зрения организации консалтинговых услуг различают договор на абонементное обслуживание и договор на осуществление консалтингового проекта.

Договор на абонементное обслуживание предполагает долгосрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1 годадо нескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает советы и рекомендации по всем возникающим у клиента в этот период проблемам или по определенному кругу проблем (например, по финансовым).

Договор на осуществление консалтингового проекта более сложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимоотношения, возникающие при решении конкретной проблемы.

В любом контракте на консалтинговый проект оговаривается несколько ключевых моментов:

Что будет делать консультант?

Как он это будет делать?

91Когда он будет это делать?

Что должен предоставить клиентдля успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещение, оборудование и т.д.)?

Цена консультирования.

Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контракта, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот раздел принято обозначать термином «Техническое задание».) Он включает в себя характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий план, график работ и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку для решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.

Обычно в основу описания проекта кладется то предложение, которое подает сам консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выработке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время длярешения других проблем. Нет ли здесь проти-

92воречия? Оноесть, и разрешитьего можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, приведены в табл. 5.3.

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональной службы. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;

обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т.д.);

обучение персонала новым методам работы, если этого требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

93Таблица 5.3

Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования

водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционнымпроектомсвоими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвестором (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

94

Работа менеджера в процессе инвестирования

Консалтинговое обеспечение.

Определение направлений развития бизнеса

Разработка концепции бизнеса при создании нового предприятия или составление бизнес-плана существующего предприятия

Определение направлений и источников инвестиций (внешние, внутренние)

Разработка и составление схем инвестирования

Принятие решения по возможным проектам инвестирования Выбор деловых партнеров для внешнего инвестирования ' Переговоры с партнерами

Финансовый и экономический анализ, разработка ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их . предложений Участие в переговорах с партнерами

Осуществление капиталовложений Ведение хозяйственной деятельности

Разработка систем финансов и управления для создаваемого предприятия или финансовая оценка вкладов в активы каждого из партнеров Внедрение соответствующих проекту схем управления, обучение персонала, текущая поддержка в вопросах управления (в принципе на этом этапе могут применяться все виды названных услуг

Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размерадля составления бизнес-планаруководящим персоналомтребуется около двух рабочих месяцев), отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами бизнес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана




Работа консультанта

Раздел бизнес-плана










Главная задача

Параметры

I. Введение

Предельно сжато изложить бизнес-план с тем, чтобы заинтересовать потенциального инвестора

Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовложений

2. Описание фирмы

Представить положительный образ фирмы

История и нынешний статус фирмы. ■ Состав и функции руководящего звена Задачи па ближайший период и на перспективу

3. Рынки и конкуренция

Доказать конкур енто спо собно сть фирмы и показать, что фнрма обладает достаточным опытом и знанием рынка. сосредоточивает основное внимание на том. чтобы продукцию купили (это важно для российских предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях рынка)

Рынок для продукции фирмы в настоящее время Преимущества, которые получают потребители Рынок для продукции в ближайшем будущем и перспективе Создание нового рынка, насколько позволяют дополнительные инвестиции Желаемый объем продажи и доля рынка, которую займет продукция фирмы Особые цели на рынке Стратегия сбыта, направленная на достижение целей Риск на рынке

4. Продукция

Показать, что фирма думает больше о продаже, чем о производстве продукции, так как ее производственный потенциал хорошо отлажен (потенциального инвестора больше интересует денежная отдача от его капитала. чем то, что и как будет производиться)

Примеры использования продуктов производства Соответствие продукта принятым стандартам Преимущества, которые имеет продукт перед другими аналогичными продуктами В каком состоянии находится продукт в настоящее время (на стадии разработки, создания опытных образцов, производства и т.д.) Как увеличение объема производства повлияет на стоимость продукта Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту

95

Работа консультанта

Раздел бизнес-плана










Главная задача

Параметры

5. План сбыта

Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному продвижению продукции на рынок

Цена продукта

Метод сбыта в настоящее время

Метод сбыта в ближайшей перспективе

Метод сбыта в более отдаленной перспективе

Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями

6. Производство

Показать, что процесс производства не требует крупных затрат и является эффективным

Необходимые площади и оборудование

Внутренние и внешние комплектующие

Гарантия наличия источников сырья и комплектующих

Показать прочность финансового положения фирмы

Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции

Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью

Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства

Необходимый штат сотрудников и предлагаемые изменения в нем по мере расширения производства

7. Сведения о финансах

Показать прочность финансового положения фирмы

Ofrwp финансового положения фирмы с момента се основания

Количество акционеров, число акций

8. Инвестиции

Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью

Объем капитала, который хочет получить фирма. Форма инвестиций

9, Дополн тельная информация

Предоставить поте нци ал ьн ом у инвестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие репутацию фирмы как партнера

Срок окупаемости вложений

Деловые ситуации из практики фирмы

Биография руководителей

Другие важные сведения

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

96ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономыческого эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ определение реальных изменений. К ним относятся.

новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

новые системы — внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;

новое поведение — изменение отношений между менедже-

7-830

97рами, подчиненными и между персоналом;

новые программы — разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;

новые проекты — реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:

1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?

2. Можетли он рекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   32



Похожие:

А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconНазвание темы
...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconБизнес-план «Туристической фирмы» Выполнил Марков Сергей 10 «а»
Более того, в последние годы культ зарубежного туризма и отдыха распространился практически по всем странам мира. Поэтому открытие...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconБизнес-план по созданию гостиницы. Актуальность
На самом деле это не так. С развитием бизнес-контактов между регионами, значительно увеличилось число приезжих бизнесменов в любом...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconЛекция мир01. Информация и бизнес. Информация один из основных компонент модели мироздания сведения о чем-либо сигнал данные информация знания компетенция
Многие руководители компаний полагают, что электронный бизнес можно игнорировать до тех пор, пока он не разовьется полнее. Однако...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconДата рождения: 07. 12. 1962 Адрес (рабочий)
Сооо «Бизнес-центр» менеджер «Девелоперский проект Бизнес-центр по ул. Лещинского 8А»
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconБизнес-план медицинского центра
Дополнительный анализ проводится рынков добровольного и обязательного медицинского страхования. В документе описывается концепция...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconДокументи
1. /Деарлав Д. Бизнес путь Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера.pdf
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconБизнес план похоронное агентство ООО «вечная память»
Находится по адресу : г. Кемерово, Центральный район, ул. Весенняя 2а; тел. 53-53-00
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план icon1 Сущность, виды банковских рисков и методы управления ими 3 1 Понятие риска и классификация банковских рисков 3
Целью данной работы является анализ теории банковских рисков. Объектом изучения и предметом исследования являются, главным образом...
А. А. Касаткин бизнес-планирование анализ ошибок, рисков и конфликтов кноРус Москва 2003 ббк 67. 01 П57 В. М. Попов, С. И. Ляпунов, Л. Л. Касаткин п 57 Бизнес-план iconБизнес-тренер, автор тренингов по мотивации персонала и креативности
Автор: Анастасия Николаевна Олейник, бизнес-тренер, автор тренингов по мотивации персонала и креативности
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы