Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента icon

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента



НазваниеМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента
страница9/11
Дата конвертации18.12.2012
Размер1.9 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1. /Стратегическое планирование. Отварухина. Код 0056.docМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента

5.9. Карта стратегических групп товаров на рынке



Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждого предприятия в отдельности.

Надо отметить, что в стратегическую группу входят предприятия с одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии.

Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Предприятия, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи в нескольких направлениях:

  1. имея сравнимый ассортимент;

  2. используя одинаковые типы каналов распределения продукции;

  3. предлагая покупателю одинаковые сервис и техническую помощь;

  4. имея одинаковый тип покупателей;

  5. интенсивно используя рекламу.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности предприятия к конкурентной группе можно представить следующим образом:

  • Установить весь спектр характеристик, которые отличают предприятия одной отрасли друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества, масштаб деятельности, географическое расположение, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения и набор предлагаемых сервисных услуг.

  • Нанести предприятия на карту с двумя переменными, например цена - качество.

  • Объединить предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство (группу).

  • Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы диаметром, пропорциональным доле этой группы в общем объеме отрасли.

  • Каждая карта строится на основе пары специально выбранных характеристик. Количество карт зависит от количества пар характеристик.

На рис. 29 приведена разработанная позиционная карта для строительных предприятий.

Анализируемое ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» (КЭЖС) входит в пятую стратегическую группу.


Среди конкурентов ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» можно выделить следующие предприятия и их доли рынка (см. диаграмму на рис. 30):






Рис. 29. Позиционная карта стратегических групп строительных

предприятий: 1 – предприятия, специализирующиеся на жилищном

и социальном строительстве; 2 – предприятия, специализирующиеся

на промышленном строительстве; 3 – предприятия, специализирующиеся на капитальном ремонте; 4 – предприятия, специализирующиеся

на строительстве и реконструкции дорог; 5 – предприятия, сочетающие жилищное и промышленное строительство



  • Объединение «Дальспецстрой УС – 103» – 12%;

  • АО «Комсомольскэнергострой» – 11%;

  • АО «Трест №6» – 15%;

  • А
    О «Металлургстрой» – 17%;

  • ОАО «Комсомольскэнергожилстрой» - 14%.


Рис. 30. Доли рынка предприятий


5.10. Метод И. Ансоффа


Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 31.).


РЫНОК

Старый


Проникновение

(расширение присутствия на

освоенных рынках)




Развитие товара

Новый



Развитие рынка





Диверсификация




Старый

Новый

ТОВАР


Рис. 31. Матрица Ансоффа И.


Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счёт конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выводы. Для развития предприятия ООО «Амурпласт» целесообразно использовать стратегии:

- для утеплителя с использованием БСТВ – стратегию развития рынка, так как предприятие имеет технологические и производственные преимущества, позволяющие снижать цену на 30% при сохранении высокого уровня качества;

- для разрабатываемых продуктов с использованием БСТВ (фибробазальтоцементная продукция типа труб, заменителей асбоцементных и железобетонных, шифера, заменителя асбоцементного шифера, тормозных колодок) – использовать стратегию развития продукта. Обусловлено это тем, что на рынке действуют конкуренты, производящие только тормозные колодки. Однако тормозные колодки ООО «Амурпласт» по показателю цена/качество значительно превосходят продукцию конкурентов.


5.11. Матрица Томпсона и Стрикленда


Матрица Томпсона и Стрикленда (рис. 32.) позволяет рассмотреть недиверсифицированную фирму, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсификационное предприятие. Может быть решён вопрос и о целесообразности диверсификации.

Поскольку фирма попадает в первый квадрант стратегий, то рекомендуется продолжить концентрацию в одной области или провести диверсификации в смежные отрасли. Следует отметить, что выводы совпадают с результатами предыдущих матриц.

Однако результаты можно уточнить, если учесть временной фактор и тенденции в платежеспособном спросе. Если рассматривать динамику изменения темпов роста продаж утеплителя из БСТВ, можно при аппроксимации кривых заметить тенденцию к насыщению. Анализ показывает, что вызвано это ограниченными ресурсами покупателей. Причём тенденция эта имеет место при снижении темпов роста рынка утеплителей волокнистых в целом.

Можно предположить, что возможно, наряду с диверсификацией фирмы, реализовать стратегию снижения затрат на производство утеплителя из БСТВ.


Быстрый рост рынка




II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий концентрации.

2. Горизонтальная интеграция или слияние.

3. Сокращение.

4. Ликвидация.

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация.

2. Вертикальная интеграция.

3. Центрированная диверсификация.



Слабая конкурентная




позиция



Сильная конкурентная


позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов.

2. Диверсификация.

3. Сокращение.

4. Ликвидация.

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная диверсификация.

2. Конгломеративная диверсификация.

3. Совместное предприятие в новой

области.


Медленный рост рынка


Рис. 32. Матрица Томпсона и Стрикленда


5.12. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)


Для оценки стратегической позиции предприятия часто используется матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 33.), которая характеризует каждое действие предприятия в соответствующих координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость) и доля рынка (доля нашего предприятия / доля лидера) и нетто-потоки ликвидных средств. Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес-направлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матричное оформление даёт простое и наглядное отражение этих взаимосвязей (диаметр круга обозначает доходность данного предприятия).





2 – Производство и продажа БСТВ ОАО «ХЗ «Стекловолокно»;

3 – Продажа базальтового супертонкого волокна (БСТВ) крупными Европейскими российскими фирмами


Рис. 33. Матрица БКГ (изучение рынка утеплителя на ДВ и Сибири)


Все бизнес-направления предприятия в зависимости от их позиционирования на этой матрице должны быть определены в следующих категориях: Звезды. Коровы, Вопросы и Собаки.

Ожидаемые денежные потоки от различных категорий носят, как правило, следующий характер (табл. 14).


Таблица 14

Денежные потоки


Доля рынка

Денежный поток

Высокая

Звезды

Коровы

Поступления ++

Поступления +++

Выплаты --

Выплаты -

Поток 0

Поток ++

Низкая

Вопросы

Собаки

Поступления +

Поступления +

Выплаты --

Выплаты - (-)

Поток -

Поток 0 (-)

Данная модель позволяет оценивать возможные решения по вложению капитала. Поскольку предприятие позиционировано как категория «Вопросы». Следует применить нормативные стратегии и инвестиции по отношению продукта «Утеплитель»:


«Вопросы»

Нормативная стратегия Стимулировать рост

Вид Инвестиций Инвестиции в расширение


Целесообразно простроить матрицу с учетом развития рынка БСТВ на ДВ и Сибири (Рис. 34).




1 – Производство и продажа БСТВ ООО «Амурпласт»; 2 – Производство и продажа БСТВ ОАО «ХЗ «Стекловолокнго»; 3 – Продажа БСТВ крупными Европейскими российскими рынками.


Рис. 34. Матрица БКГ

(прогнозирование позиции предприятия ООО «Амурпласи»)


Действительно, ООО «Амурпласт» занимает значительную долю (58,4%) на рынках ДВ и Сибири. При этом имея более высокие темпы роста рынка и занимает в данной матрице положение «Звезда», что предполагает принятие решения форсировать рост и вложить инвестиции в развитие. Это тем более возможно, что продукты из БСТВ выше по качеству, чем другие типы утеплителей, а объем БСТВ в объеме утеплителей занимает 0,8% и есть потенциальные возможности роста.

Следует также разработать номенклатуру товаров-утеплителей, которые могут с более широкой номенклатурой и объемами перейти из категории «Вопрос» в позицию «Звезда».


5.13. Матрица GE/Mc. Kincеy


В центре внимания модели GE/ Mc.Kincеy находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены предприятием. Модель GE/ Mc.Kincеy дает определенную ранжировку всего бизнеса предприятия как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой.

Матрица GE/ Mc.Kincеy имеет размерность 3 х 3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка (У) и конкурентоспособность бизнеса предприятия (Х). (Рис. 35).




Рис. 35. Матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка»


Анализируемые виды бизнеса отображаются в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. И стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на матрице налево снизу вверх.

Индекс конкурентоспособности позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Первоначально для построения модели GE/Mc.Kincеy использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15 [28].

Таблица 15

Характеристика стратегии бизнеса переменных сильных сторон

компании в привлекательности рынка, используемых

в модели GE/Mc.Kincеy


Характеристики сильных сторон предприятия (ось Х)

Характеристики привлекательности рынка (ось У)

1. Относительная доля рынка

1. Темпы роста рынка

2. Рост доли рынка

2. Дифференциация продукции

3. Охват дистрибьюторской сети

3. Особенности конкуренции

4. Эффективность сети

дистрибьюции

4. Норма прибыли в отрасли

5. Квалификация персонала

5. Ценность потребителя

6. Продажность потребленной продукции

6. Преданность потребителя торговой марке

7. Технологические преимущества

8. Патенты, ноу-хау

9. Маркетинговые преимущества


Применение матрицы GE/Mc. Kincеy позволяет определить позиции предприятия и выработать соответствующие стратегии развития (рис. 36):

1) Стратегия сохранения и уточнения позиции на рынке. Возможные направления:

  • Инвестирование для обеспечения роста с наибольшей скоростью.

  • Концентрация усилий для сохранения и поддержания предприятия в отрасли.

2) Стратегия инвестирования в борьбу за лидерство. Возможные направления:

  • Инвестирование в наиболее сильные стороны предприятия.

  • Нивелирование слабых сторон.




Привлекательность рынка

Высо- кая

Сохранять лидерство (защищать свои позиции)

Вкладывать инвестиции в производство

Выборочный рост производства (концентрация усилий)

Сред- няя

Сохранять позиции (концентрация усилий)

Инвестировать выборочно

Ограниченное внедрение

Низкая

Переориентация деятельности

Управление для получения прибыли

Уход (немедленно прекратить деятельность)

Высокая

Средняя

Низкая







Конкурентоспособность бизнеса
Рис. 36. Модель GE/Mc.Kincеy


3) Обеспечение выборочного роста. Возможные направления:

  • Специализация на основе преимуществ предприятия.

  • Поиск путей преодоления слабых сторон деятельности.

  • Уход с рынка, если нет указаний о достаточном росте продаж.

4) Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные инструменты. Возможные направления:

  • Поддержание способности противодействовать конкурентам,

  • Обеспечение высокой прибыльности за счет повышения производства.

5) Стратегия защиты имеющихся программ рыночной деятельности. Возможные направления:

  • Концентрация инвестиций в прибыльных сегментах с низкой степенью риска.

6) Ограниченное расширение деятельности (сбор урожая). Возможные направления:

  • Снизить инвестиции, но рационализировать производственно-сбытовую деятельность.

  • Выбирать деятельность, не связанную с высоким риском.

7) Сохранение позиций и переориентации деятельности. Возможные направления:

  • Перенос акцента на зарабатывание текущих денег.

  • Концентрация усилий на привлекательных сегментах,

  • Защита сильных сторон деятельности.

8) Стратегия зарабатывания денег. Возможные направления:

  • Защита позиций для наиболее прибыльных направлений, наиболее рентабельных.

  • Модернизация продуктовой линии. Минимизация инвестиций.

9) Уход с рынка. Возможные направления:

  • Вовремя реализовывать товары по приемлемой цене.

  • Резко снизить постоянные издержки.

Перечень стратегий, предложенных Нейлором приведены на рис. . Более подробная информация о модели GE/Mc.Kincеy и ее разнообразных вариациях приведена в [28].

Используемый метод оценки влияния факторов на стратегическое положение предприятия достаточно прост на практике:

Очень привлекательно – 10 баллов;

Привлекательно - 7 баллов;

Неплохо - 4 - 5 баллов;

Непривлекательно - 3 балла;

Плохо - 2 балла.

Результаты применения метода Mc.Kinсey в практике работы строительной организации ОАО КЭЖС приведены в табл. 16 и рис. 37.


Таблица 16

Анализ стратегического положения ОАО КЭЖС


Наименование фактора

Бальная оценка

Весовой коэффициент

Итоговый расчет

Привлекательность рынка:

Абсолютный размер

7

0,11

0,77

Рост рынка

4

0,20

0,8

Широта рынка

7

0,10

0,7

Легкость выхода на рынок

5

0,10

0,5

Благоприятная позиция ЖЦ

4

0,18

0,72

Отраслевая норма прибыли

7

0,16

1,12

Социальная роль

5

0,15

0,75

ИТОГО:




1.0

5,36

Сила бизнеса:



Имидж фирмы

7

0,15

1.05

Относительный размер

7

0,11

0,77

Доля рынка

8

0,12

0,96

Сравнительная рентабельность

8

0,16

1,28

Технологическое обеспечение

6

0,17

1,02

Руководство и люди

8

0,16

1,28

Конкурентоспособность цены

5

0,13

0.65

ИТОГО:




1,0

7,01

Конкурентоспособность цены

5

0,13

0.65

ИТОГО:




1,0

7,01


Р
ис. 37. Стратегическое положение предприятия ОАО КЭЖС


Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что предприятие должно развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.


5.14. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL)


В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений (рис. 38)

Фирма Arthur'b. Little предлагает следующие уточненные стратегии для каждой из ячеек матрицы (табл. 17).


Стадия жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы


Стадия жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы

Ведущее


Сильное


Заметное


Прочное


Слабое





В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, I








G,L,T





Рождение








А, С, N, U,

V, W


0, L, Т, D, Е, М, Р, Q, R





Развитие








А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, R, М, I, U





D, L, N, 0, М. Р, Q, R, U,V,W


Зрелость

















Старость


Относительное положение на рынке


Рис. 38. Матрица ADL

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11




Похожие:

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconПротокол № от Председатель Ученого Совета
«Гимназия российской культуры» (Гимназия) является структурным подразделением государственного образовательного учреждения высшего...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconСанкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики Институт экономики и управления предприятиями сервиса Кафедра экономики организации и предпринимательства
По курсу "Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия"
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВ. Н. Толкунова трудовое право россии допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник
Министерство образования Российской Федерации Московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconФакультет: Экономики и производственного менеджмента Кафедра: Кафедра

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки республики казахстан казахский национальный университет им аль-фараби факультет экономики и бизнеса кафедра маркетинга и коммерции
Алматы, пр аль-Фараби 71, гук 3 Б, Факультет экономики и бизнеса, кафедра «Маркетинга и коммерции», тел. 8-727-3773337 (1250). Подробнее...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconУчебник под редакцией
Министерство образования российской федерации московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconДепартамент экономики Кафедра Национальной экономики и природопользования
По чьей заявке выполняется работа
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconКонцепция развития системы менеджмента качества ано «вуз «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Институт вызвана требованиями по повышению качества подготовки выпускников, которые должны обеспечить формирование инновационной...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки российской федерации уральская академия государственной службы факультет переподготовки государственных и муниципальных служащих Кафедра государственного и муниципального управления

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВосьмая Международная научно-практическая конференция «глобализация экономики и российские производственные предприятия»
Вас принять участие в седьмой Международной научно-практической конференции «Глобализация экономики и российские производственные...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconЭкзаменационные вопросы для студентов I курса гр. Мэ, мп и мг происхождение и становление истории экономики как науки
История экономики России как составная часть истории экономики. Предмет истории экономики России
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов