Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента icon

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента



НазваниеМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента
страница4/11
Дата конвертации18.12.2012
Размер1.9 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1. /Стратегическое планирование. Отварухина. Код 0056.docМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента

4.3. Коммуникация в процессе стратегического планирования

развития промышленных предприятий


Рассмотрение вопроса начнем с информации. Идею о том, что информационные процессы являются сутью и содержанием планирования находим практически во всей классической специальной литературе [5, 10, 11, 16]. А у Г.Бенвенисте находим еще более точное определение роли информации. Власть плановиков, утверждает он, есть «...свободный доступ ко многим источникам информации, что само по себе значительный источник власти» [5, с. 167].

Информация несет в себе множество сложных проблем. А стратегическое планирование как раз и направлено на решение этих проблем. Остановимся на наиболее важных из них в контексте специфики российского рынка.

1. Управленческая практика свидетельствует о фактах компенсации предприятиям низкого качества информации ее количеством. При этом, как правильно замечается [8], руководители тонут в ненужных данных и не в состоянии получить необходимые и полезные, это характерно как для зарубежного, так и российского управленческого персонала. Однако на Западе налажен управленческий учет, имеются консультационные фирмы. Что же говорить о российской бизнес-практике, если у нас все это находится в зачаточном состоянии. Тем не менее проблема остается и разница только в том, что «ненужные данные» в российском варианте более многочисленны.

2. Весьма распространенным в зарубежной практике, а теперь и на крупных и части средних предприятий России, стал «ритуал манипулирования цифрами без анализа действительного положения вещей».

Надо отметить, что российские менеджеры зачастую увлекаются формальным анализом для подмены стратегического поиска неформальной коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и внешней средой.

3. Сложной для восприятия отечественным менеджментом является проблема допущений, предпосылок и интерпретации фактов и цифр. Прав Г.Бенвенисте в том, что основные ошибки стратегического планирования находятся в сфере ложных фактов, нечестно выраженных и не проанализированных допущений.

4. Используемая информация позволяет скрывать истинное положение дел. Например, одни и те же цифры можно представить как сезонный спад или как следствие ослабления позиций организации. Не случайно Р. Акофф заметил, что для организации самоанализ так же труден, как для людей. Довольно интересно охарактеризовал интерпретацию Г. Бенвенисте: «... чтобы образование интерпретированных данных было эффективным нужно примерить их к способности заинтересованных лиц и сопоставить их». Высказывание Г.
Бенвенисте понятное. Сущность заключается не в подаче, а в восприятии принимающих решения. И в этой связи рассмотрим еще раз проблему секретности в стратегическом планировании, которую мы обсуждали в рамках анализа проблем работы с персоналом. В контексте данного раздела были видны положительные стороны и определенной закрытости стратегической информации.

Классические и современные исследования свидетельствуют о единодушии ученых относительно секретности и открытости стратегической информации. Эффективные коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и средой являются разумным компромиссом. К рассмотрению этого пункта анализа мы сейчас и перейдем.

5. Наиболее подробную группировку свойств эффективной коммуникативной системы для процесса стратегического планирования находим у трех авторов [1, 5, 11]. Основываясь на их точки зрения, представлен соответствующий перечень, отвечающий этому определению. Итак, эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования обладает следующими свойствами:

а) она организована и ее развитие направляется единым центром, координирующим процессы стратегического планирования;

б) она регулируема в своей организованной части и осуществляет аналитико-оценочные функции в самоорганизованных коммуникативных сетях, в отношении тех потоков информации, которые действуют на предприятии на свободных началах;

в) система поощряет разноуровневые контакты;

г) система вписывается в профессиональные знания и личные творческие способности менеджеров различных уровней;

д) система ориентированна на работу с «нечеткой» информацией и имеет соответствующие аналитико-оценочные центры;

е) она в максимальной мере использует открытую информацию из всех доступных источников, систематизируя ее в четырех базисных направлениях:

  • общеэкономические тенденции;

  • отраслевые тенденции;

  • тенденции «спросовых» отраслей (потребителей) и смежных отраслей;

  • случайная информация.

ж) система учитывает уровень динамизма среды и использует в обработке информации как ретроспективу и экстраполяционные , так и неформальные методы;

з) на определенных этапах своего развития система начинает опираться на обновляемые базы стратегических данных с соответствующими целевыми подборками: внешняя среда, конкуренты, поставщики, заказчики и другие.6

и) ключевую роль играет создание информационно-управляющей системы (ИУС) - высшей организационной формы коммуникативной эволюции предприятия.

Необходимо теперь выделить замечание. Имеется в виду предостережение И. Ансоффа: «... никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не принимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими» [1]. Эта опасность для многих российских инженеров реальная. Проблемы коммуникативного комплекса приводят к вопросам, связанным с потенциальными возможностями воспринимать и использовать адекватную информацию. Опять здесь имеет место проблема обучения персонала. Перейдем к ее рассмотрению. Первоначально обратимся к опыту фирмы «Ксерокс», где отчетливо проявился эффект «стратегической учебы». В начале Б. Карлоф, а полтора десятилетия позже Г.Бенвенисте поставили проблему «самообучающейся» (или «самоизучающей») организации как основную для понимания успеха стратегического подхода в фирме. Б. Карлоф цитировал Г. Минцберга о том, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии [9]. Надо отметить, что Б. Карлоф определил модель «самообучающейся организации»:

  • быстрое осознание проблем;

  • критические отношение к собственным ошибкам;

  • постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения;

  • максимизация успеха как цель всего самообучения.

Б. Карлоф приходил к неожиданному, но обоснованному выводу о том, что «изменения – учеба», а все дискуссии о переменах - это дискуссии о способностях учиться [9, c. 54]. Г.Бенвенисте ставил вопрос так, начиная от планирования: «Обучение - составная часть планирования, потому что для адаптации необходимо научиться, как действовать по другому» [5, c. 148]. Это - принципиальный момент в контексте данного диссертационного исследования. Остановимся здесь подробнее. Г.Бенвенисте точно указал на отличие реальной (инновационной по характеру и по масштабам охвата фирмы) стратегии от простой экстраполяции того, что имеется в настоящее время. Учеба является своеобразным инструментом проникновения в инновации. Дальше Г.Бенвенисте пошел Х. Виссема, который создал свою модель “самообучающей организации”. Эта модель, изучая себя и окружение при необходимости изменяет свою культуру и идет от поведения, обеспечивающего успех в прошлом, через кризис к новой системе управления предприятием. Или, выражаясь словами Х. Виссемы: “Планирование суть постоянное самоизучение, а корпоративное планирование - институциональный процесс изучения”. При этом Г.Бенвенисте точно определил главную его задачу. Она состояла: “... в получении знаний у своих сотрудников и поощрении их к поиску знаний” [5, с. 136].

Здесь автор этого высказывания указывает на истинную цену выстроенного коммуникативного комплекса:

  • как и посредством чего получать знания у своих сотрудников;

  • как сделать рациональным процесс поиска новых знаний большим числом работников;

  • как обеспечить обмен этими знаниями.

Возникает вопрос о конструктивных чертах системы такого стратегического обучения и начать ее анализ на примере “Ксерокса” хотелось бы мыслью президента фирмы о двух своих соратниках, создавших систему: «Они ... смогли создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала». [8, c. 293] Здесь важна такая мысль: эффективная модель развития предприятия должна включать в себя модель переобучения персонала - иначе она не будет работать. И здесь же Д.Кернс заявляет, что современная конкурентная борьба требует вложения денег и обучения людей.

Теперь можно сформулировать требования к системе стратегической учебы:

а) тотальность стратегической учебы;

б) рекурсивный характер учебы: «Научишься сам - научи другого - проконтролируй реальный результат учебы»;

в) учеба должна начинаться с руководителя;

г) должны быть созданы «семейные группы», т.е. вместе учатся те, кто рядом работает, решает одни и те же проблемы.

д) должно быть организовано совместное обучение руководителей и подчиненных;

е) организация учебы не по «типовым программам», на базе научного и практического материала, апробированного фирмой;

ж) двухнедельное обучение с отрывом от работы: первая неделя - непосредственное обучение, вторая - выступление в роли преподавателя усвоенных знаний;

з) обучение нацелено на «стратегическую ориентацию» и на конкретные проблемы подразделения, встроенные в контекст стратегического подхода.

Обзор можно закончить «технической» стороной, так как она имеет важное значение. Это - разнообразие средств «стратегического обращения» (терминология Б. Карлофа): лекции, семинары, учебные пособия, рабочие документы, дискуссии, видеоматериалы и другие средства. Здесь надо отметить, что большое впечатление на коллектив «Ксерокса» оказал фильм, построенный на материалах фирмы. Фильм оказал образное воздействие цепочки «Производитель – потребитель» на обучающихся, свидетельствующее о том, что стратегия качества - это не придуманная руководителями дополнительная работа, а единственный выход «Ксерокса» в условиях кризиса. (В этой связи еще хотелось бы отметить, что обучение должно выступать стабилизирующим фактором).


4.4. Культура и политика стратегического планирования

промышленных предприятий


В начале рассмотрения данного вопроса приведем высказывание президента фирмы о критическом положении в начале 1980-х годов «Ксерокса»: «Вся наша система менеджмента никуда не годилась, а, занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего» [8, c. 141].

Анализ российской действительности констатирует, что многие российские предприятия находятся в аналогичных условиях. Напрашивается вопрос - имеется ли тогда смысл вообще вести речь о стратегическом планировании? Мы хотели бы сформулировать ответы так.

Необходимо параллельно с внедрением стратегического планирования провести стратегический демонтаж (терминология Х. Виссемы) фирменного менеджмента и его обновления, адаптированное к требованиям современной системы стратегического планирования. Для реализации этого пути следует выделить наиболее значимые проблемы общего менеджмента. Ниже приведем наиболее, на наш взгляд, приоритетные проблемы, требующие первостепенного решения.

1. Проблема бюрократизации и рутинизации управления предприятием.

В соответствии с теорией И. Шумпетера новейшая эпоха будет характеризоваться «созидательным разрушением». Основным содержанием «созидательного разрушения» является постоянное обновление статичных хозяйственных структур, но не только на основе адаптивности, а также креативного (творческого) менеджмента. Теоретически верное построение наталкивается на труднопреодолимую преграду - бюрократию управления предприятием. Р. Акофф очень точно определил бюрократию как систему, для которой рост и выживание более приоритетны по сравнению с эффективностью её общественной или производственной функции [2, c.203]. Это достаточно верно, так как эффективность требуют постоянного обновления, а символ бюрократии - стабильность структур, процедур, целей.

Важную роль здесь играют рутины, которые Г. Бенвенисте определил как неписаные законы, диктующие поведение в ситуациях разного рода. И он же очень точно показал почему главный носитель рутины - бюрократия. И чем больше и старше по возрасту организация, тем сильнее в ней развивается бюрократическая инерция поведения, мыслей и дел. Но вот в чем парадокс. Мы достаточно часто сталкивались с признаками бюрократии на предприятиях различных типов. Возможно, это - своеобразная «внутренняя реакция» на внешнюю нестабильность.

Надо сказать, что российская бюрократия может быть преградой использованию системы стратегического планирования и необходимы специальные меры в период становления этой системы.

2. Тенденции технократического подхода к управлению предприятием.

Под технократией понимаем систему технико-экономических целей и ценностей без достаточного учета социальной составляющей. Такой подход был в традиции прежней советской идеологии. Особенно сильно это проявилось в промышленности. Можно вспомнить условия труда в технологиях и командно-административные методы управления. К сожалению, эти традиции имеют место в данное время не только на государственных предприятиях. Так как традиций социальной ответственности рыночная практика не накопила, то технократический подход используется и на новых предприятиях. Р. Акофф определил это как «верные решения для неверно сформулированных проблем». То есть в условиях неуверенности менеджеры не видят решения своих проблем в развитии людей и в постановке социально значимых целей.

Приходится рассчитывать на три главных возможности решения этой проблемы. Во-первых, тотальную учебу руководства, во-вторых, на авторитет консультантов, в-третьих, на то, что в рамках формирования системы стратегического планирования все это направлено на понимание менеджерами предприятий важности преодоления в их мышлении и подходах технократических тенденций и понимания значения социально-ориентированных целей и соответствующих им ценностей.

3. Проблема эффективного контроля.

Наиболее четко высказался по этой проблеме Б. Карлоф: «- оперативный контроль - это контроль за деятельностью организации в рамках данной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля - является сама система» [9, c.132]. Содержание раскрыто достаточно точно. Поэтому мы ограничимся двумя примечаниями, связанными с российской спецификой. Культура стратегического планирования требует времени. Этот ресурс является достаточно дефицитным. Но это - одна сторона вопроса. Есть и другая, более значимая в контексте нашего исследования.

В соответствии с высказыванием Б. Карлофа «оперативный контроль занимает свое место, а делаться он должен в рамках системы бoльшего порядка (стратегического подхода), которая и задает систему координат». Если полагать, что стратегические подходы являются неотъемлемым элементом развития корпоративной культуры, то разработка «смежных» её элементов просто необходима. И лучшее доказательство этому - высказывание Д. Кернса: «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу ... . Это война, и она не обойдется без жертв ...» [8, c. 163].

Но что означает «изменить образ мыслей»? Современный менеджмент определяет как изменение корпоративной культуры.

Гай Бенвенисте точно заметил, что главная задача любой организации состоит в направлении поведения своих членов. Когда речь идет о любой целевой ориентации стратегии (захвате рынков, увеличении прибыли, интернационализации бизнеса, развитии персонала), то какие барьеры возникают при решении проблемы? Р. Акофф сказал об этом так: «... главным барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами» [2, c. 166].

Надо отметить, что любые сложные стратегические вопросы научно-технического развития, финансов, собственности и других сторон имеют всегда решения. Именно здесь уместна мысль ученого современного менеджмента Питера Друкера о том, что все методы и модели, ЭВМ и другие средства являются вторичным «... по отношению к невидимому, качественному контролю со стороны человеческой организации, её системам поощрения и наказания, ценностей и запретов» [20, c. 383], то есть к корпоративной культуре в её самом общем понимании.

Ханс Виссема, исследуя проблему применительно к странам с развитой рыночной экономикой, замечает, что планирование и внедрение стратегического предпринимательства «... должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой» [6, c. 15]. Аналогичные высказывания находим у У. Кинга и Д. Клиланда: «успех фирмы в стратегическом планировании гораздо больше зависит от общей «культурной среды» фирмы, чем от конкретных методов. [11, c. 290].

Эта информация в российской практике должна восприниматься, на наш взгляд, как необходимость строительства на предприятиях новой корпоративной культуры. Но строя такую культуру, можно достаточно сильно исказить существо новой системы. Это следует учитывать.

Характеристику основных элементов при становлении и развитии культуры стратегического планирования, стимулирующей культуру стратегического планирования, дает Б. Карлоф [9, c. 58-60]. С учетом российской специфики приведем его таким образом:

а) идеальные цели, господствующие идеи, ценности. Требуется использование в практике хозяйствования осторожных, ненавязчивых методов внедрения их в сознание трудового коллектива работников предприятий, что соответствует концепции «ТСС».

В учебном пособии [27] предложены разработки авторов: система развития эффективных отношений с клиентурой и система «подготовка клиента». Сущность этих форм понятна из названия, а происхождение их состоялось из личного опыта авторов. Внедрив на предприятии эти формы, стали требовать, с одной стороны, от сбытовиков, финансистов, производственников и других работников предложений по улучшению обслуживания клиентуры, а с другой - поощрять работников за их инициативу в этих вопросах и их внедрение в практику работы предприятия. Эти тактические меры позволили в течение двух-трех кварталов работы увидеть, идеалы и ценности преобразовались из слов в действительность. На этом примере показана, как тактика «синтезирует стратегию» в корпоративной культуре. Культура, если можно так сказать, «уважения клиента» требует стратегии, обеспечивающей будущее клиента работой, а посредством этого - и собственное будущее предприятия.

б) выдающиеся деятели и ролевые модели.

Рассмотрим некоторые результаты научных исследований, проводимых авторами на предприятиях.

На основе экспертного метода изучения кадрового потенциала предприятий, анкетирования и самоаттестации, выявлялись наиболее авторитетные, перспективные и квалифицированные работники. Затем учебные центры предприятий направили поздравления таким работниками попросили кратко рассказать об их опыте, видении ситуации перспектив предприятия. После соответствующей обработки был получен материал для будущих руководителей. Надо отметить, что большая часть работающих проявила значительную активность, рассчитывая на признание в будущем цикле учебы резерва. О чем свидетельствует этот пример? Из тактических ходов развития персонала рождается такой элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». При наличии «выдающихся деятелей и ролевых моделей» стратегичность предприятия будет основываться на выдающихся деятелях, а в качестве важной стратегической цели поставить «развитие персонала до уровней эталона».

Необходимо на основе тактических ходов развития персонала создавать такой важный элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». Но, отмечая, что терпение, последовательность и внимание к мелочам не являются сильной стороной российского менталитета, следует признать, что работа на предприятиях предстоит достаточно большая.

в) принятые стандарты и правила. В нашем отечестве всегда была относительно высокая культура формальных стандартов и правил, инструкций и иных документов, сведенных на каждом предприятии в довольно громоздкие системы управленческой документации.

В «командно-административной» экономике главная задача стандартов и инструкций заключалась в ограничении степени самостоятельности и инициативы людей. Принципиально иная роль этих документов в условиях рыночно-ориентированного предприятия. Во-первых, это очень индивидуальный документ, выстроенный на базе целей и ценностей предприятия, во-вторых, максимально расширяющийся после самостоятельных решений данного менеджера.

Надо здесь также отметить, что высокая корпоративная культура способствует выявлению и реализации творческих способностей у человека.

Постараемся завершить анализ двумя высказываниями замечательных теоретиков и практиков стратегического планирования и современного менеджмента.

Одно принадлежит Х. Виссеме «Корпоративная культура - это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее». [6, c.248], а второе - Т. Питерсу и Р. Уотермену: «отличительная черта великолепных компаний, - утверждают они, - это симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [15].

Рассмотрение общих проблем менеджмента и корпоративной культуры в контексте стратегического планирования подводит к вопросу о политических аспектах системы стратегического планирования [с.272]. Это относится к категории «интересы» и лежит в сфере политических проблем управления предприятием. Надо подчеркнуть, что российская специфика развития предприятия заставляет корректировать классические подходы, что приходится иметь дело с новым осмыслением такового рода концепций. Именно это мы и попытаемся сейчас рассмотреть.

На наш взгляд, существует пять крупных проблем политического характера, важных для предприятий, занимающихся внедрением и развитием системы стратегического планирования: сущность; роль и место политики на предприятии; власть и политика; политическая поддержка стратегических преобразований; роль и место плановиков в политической структуре предприятия и сознательное формирование политической культуры предприятия. Именно в этой последовательности мы и построим наше рассмотрение политических проблем стратегического планирования.

У зарубежных ученых существуют различные определения сущности политики в условиях фирменного управления. Так Р.Акофф определяет политику как набор правил для выбора средств управления. Действительно, выбирая средства управления, в первую очередь, стремимся к их эффективности, которая связана с соответствием средств управления интересам управляющих. Если это не соблюдается, то используются неэффективные средства - разные формы насилия.

Стаффорд Бир говорил, что формирование политики, принятие решений и контроль - три интеллектуальных функции управления.

Примерно те же идеи в концепции У. Кинга и Д. Клиланда: политика - провозглашение намерений организации или установление критериев для выбора альтернатив реализации стратегии [11]. Например, стратегия в своей сущности это сокращение ассортимента, а политика диктует, что именно сокращать. Здесь просматриваются элементы системы стимулирования. Проводится работа с интересами работников, их групп, покупателей, поставщиков. После определения сущности политики перейдем к рассмотрению роли политики.

Гай Бенвенисте подчеркивал, что ситуация, которая кажется простой в техническом отношении, может оказаться сложной в политическом плане. И отмечает далее: «... замысел, где искусно переплетены технические соображения и политические имеет большие шансы на успех» [5].

Имеет место и другая сторона политики, которая является ее неотъемлемой частью. И Р. Акофф определил ее так: «политика - это вопрос власти ... взаимоотношения между теми, кто управляет, и теми, кем управляют!» А Г. Бенвенисте утверждает: «...эффективное планирование начинается с понимания существующего распределения власти» [5, c.278].

Это является наиболее сложным вопросом для российских предприятий в связи с тем, что не до конца решены проблемы законности собственности и движения за власть.

Проблема политической поддержки стратегических преобразований включает такие моменты как разъяснения политики, создание коалиций в поддержку стратегических решений, преодоление сопротивлений переменам и вопрос о темпах преобразований. Все они вполне приемлемы для российских условий. Главная задача всех их заключается в преодолении развертывания конфликтов в поле стратегических перемен. Как писал об этом Г. Бенвенисте: «Погашение конфликта - главная задача планирования, потому что разрешение конфликта дает основание для осуществления реформ» [5, с.156].

Надо отметить, что для России вышеуказанная часть политики представляется особенно актуальной. Еще раз подчеркнем, зарубежные методы ее с учетом российской адаптации вполне подходят. Но необходимо здесь остановиться на вопросе о темпах перемен.

В самой общей постановке можно констатировать, что в российском предпринимателе и менеджере заложено стремление ускорить исполнение заданий. Погоня за сокращением сроков выполнения задания снижает зачастую качество, и тем самым, потребительские свойства конечного результата. А для стратегии вообще и стратегического планирования это - достаточно губительно.

Авторы настоящей работы понимают, что россияне никогда не станут японцами с их терпением и любовью к постоянному совершенствованию. Но есть предел понимания и настойчивости в работе, без которого невозможна стратегия: от ее замыслов до реализации. Российские же предприятия могут работать выше этого предела.

Зарубежные ученые связывают основные теоретические работы по инкрементализму с именем Ч. Линдблома [12, с.101]. В соответствии с опубликованными работами Ч. Линдблома главный постулат инкрементального подхода в идее принятия решений в том, что любое эффективное изменение состоит из малых шажков, делаемых последовательно.

Мы трактуем постулаты Ч. Линдблома применительно к российской специфике так:

а) Взаимное приспособление в процессе сложной и масштабной инновации.

б) Возможность корректировок поведения и отношений.

в) Формирование сделок между заинтересованными сторонами с разнонаправленными интересами.

г) Определение возможностей начала крупномасштабных изменений через деятельность «продвинутых» малых групп, небольших подразделений и даже отдельных людей. С постулата инкрементализма следует принципиально важный для построения данного исследования вывод. Прежде, чем перейти к нему, напомним, что Г. Бенвенисте когда-то достаточно справедливо отметил: «Не обязательно изменять всю вселенную, чтобы модифицировать работу в одном департаменте. Мы можем начать где-то и постепенно продолжать [5, c.103]». При всей ординарности эта идея фундаментальна.

Сформулируем тогда базисный вывод: концепция «тактики, синтезирующей стратегию», должна избежать «тупика всеобщности», выбрав для своей реализации «локомотивное звено» предприятия и сформулировав для него структуру процедур, форм, документов и информации, с которой и начнутся инкрементальные исследования деятельности всего предприятия в целом. Уместен вопрос: что это за звено? Ответ вытекает из рыночной практики российских предприятий. И завершим сейчас рассмотрение постулатов инкрементализма анализом критики этой концепции, развернутое положение, которой дано в работе Г. Бенвенисте [5, c. 103-105].

Мы полностью разделяем точку зрения Г. Бенвенисте, отвергнувшего все обвинения в адрес инкременталистской концепции как необоснованные. Действительно, обвинения в инерционности, сохранении «статус-кво», антиинновационности и другие их формы звучат неубедительно. Ведь главная переменная в концепции Ч. Линдблома - время. И если противники говорят «время, растянутое в инкрементальном подходе, позволяет противникам «сплотить ряды» и опереться на «медленность изменения», то это - спорный тезис.

Во всем инкрементальном подходе имеется очень важная для России идея, которая важна для разрабатываемой нами концепции, а именно, идея природы и естественности «малых шажков».

В чем можно согласиться с критиками? В том, что «естественная инерция» может быть заменена «искусственным замедлением» процессов преобразований. Целесообразно, кажется, все-таки идти последовательными малыми «шагами» в целях формирования идеи о переменах. Что следует из этого в контексте российской практики и концепции «ТСС» ?

Природа инкрементализма близка природе повседневной управленческой тактики. В ее рамках осуществляются относительно небольшие «повседневные конкурентные бои». А это означает, что синтезируемая ею стратегия воспринимает идеи инкрементализма полностью. И в заключении анализа политики, в том числе о роли и месте плановиков и соотношении политической и плановой культуры предприятия. Ограничимся здесь лишь практически важными в контексте нашего исследования замечаниями. «Плановики не должны быть скромным секретариатом», ни «вершителями судеб» на предприятии [5]. Они должны быть методологами и политиками, одновременно решая две задачи:

  • помогать руководителям, подразделениям, а иногда отдельным работникам разрабатывать стратегию «для себя и под себя»;

  • использовать в работе политические приемы собирания коалиций в поддержку стратегических решений, добиваясь консенсуса и преодолевая конфликты. Они должны быть способны продуктивно контактировать с оппозицией и «обсуждать альтернативы» (терминология Г. Бенвенисте).

Отметим еще один момент еще в этом же направлении. Часто пытаются силой (властью руководства предприятия) навязать плановикам стратегические подходы и обеспечить поддержку снизу. Это является заблуждением. На это указал Г. Бенвенисте: «... плановики не получают власти по мандату сверху, получают власть, благодаря способностям удовлетворять потребности низов». Для российских условий плановики могут это сделать одним способом: передать на нижние уровни понятный для них аппарат решения текущих проблем. Этот подход, на который основывается концепция «ТСС», «удовлетворяет потребности низов». Что касается взгляда на политику планирования как на власть общей политической культуры организации [5, с.164], то мы вынуждены не согласиться с мнением классика в связи с российской спецификой. Она в том, что в советский период был сформирован некоторый уровень плановой культуры и некоторые ее элементы можно использовать в новых условиях. И тогда плановая культура стала бы «локомотивом» общеполитической культуры организации.

На этом закончим рассмотрение идеи политики планирования и переходим к исследованию роли руководства и проблемам стратегического планирования.


4.5. Руководство предприятия в процессе

стратегического планирования


Этот вопрос завершает наш анализ в связи с тем, что классическая литература по стратегическому подходу признает ключевую роль «высших управляющих» в реализации стратегии.

Этот предпоследний параграф обобщает весь предшествующий материал в силу важности роли руководителя. В литературе по проблемам стратегического планирования имеет место утверждение о том, что без поддержки руководителя стратегического подхода не может быть. Но имеется много случаев, когда поддержка первого лица не помогла. В этом попытаемся разобраться.

Рассмотрим некоторые негативные стороны руководства, например, продвижение по должностной лестнице по результатам текущих дел лидеров, зачастую совершенно не учитывая их вклад в стратегические постановки и в реализацию стратегии, в частности. И тогда складывается парадоксальная ситуация, когда, по замечанию Б. Карлофа, руководитель быстро продвигается по должностной лестнице «так и не успев усвоить главные истины стратегического мышления» (9, c. 146). А весь парадокс проявляется по мере роста. Руководитель значительную часть времени уделяет текущим задачам в ущерб стратегическим проблемам. Эта модель поведения руководителя отражается на специалистах и исполнителях и антистратегичность пронизывает, таким образом, предприятие сверху вниз. Происходит репродукция тактического мышления на всех уровнях. У Д. Кернса имеется сатирически звучащее замечание о том, как на практике подбираются руководители высшего звена по методу «нужной закваски», то есть общим подходом к решению проблемы вместо объективной процедуры анализа и оценки с последующим отбором [8, c. 253].

Надо отметить, что стратегическое мышление формируется на протяжении значительного времени. И если стаж управленческой работы в большей мере ориентирует на решение тактических задач, то этот стереотип действовать будет и при подготовке стратегии.

Российская специфика не меняет сути. И условия выживания направляют на достижение успехов в кратчайшие сроки и на продвижение по должностной лестнице за прошлые промежуточные результаты руководителей.

Выход из такой схемы управления по мнению Бента Карлофа следующий:

а) создание возможностей для стратегического мышления;

б) использование тренинговых вариантов стратегического воспитания руководителя.

Обе эти возможности соответствуют концепции «ТСС», так как:

  • процесс формирования стратегического взгляда на тактические решения и навык “выкладывать стратегию” из их элементов и является “создание возможностей для стратегического решения”;

  • повседневная практика рыночной деятельности предприятия дает материал для стратегического моделирования.

Мы выделили и систематизировали их на основе обобщения, как зарубежных данных, так и опыта авторов их коллег, отечественных консультантов по менеджменту и маркетингу. Этот материал и приведем ниже (рис.10.).

1. Лидерские качества, как решающее условие постановки системы стратегического планирования. Основными лидерскими качествами являются:

  • обладание способностями «видения»;

  • умение увлечь людей на реализацию рискованных планов;

  • обладание личным обаянием и «стимулирующим воздействием»;

  • умение аккумулировать идеи и дела работников и направлять их на достижение стратегических целей;

  • стремление к обновлению фирмы.


Рис.10. Личностные свойства и черты руководителя




  1. Способность формировать команду, постоянно обновляя ее и себя.

У Д. Кернса имеется такое высказывание: «Опыт показал, что успех дела находится в руках «полковников», руководящих «войсками» на поле боя»[8, c. 266]. И если «полковники» активно разрабатывают стратегию от замысла до плана, то они ее активно и реализуют. Это возможно при единстве лидера и команды, полном доверии и постоянном диалоге между ними. (Вспомним «интегральную ответственность» Х. Виссемы [6])

  1. Личная честность и принципиальность руководителя.

Без этого нереальна любая стратегия, так как имеет место соизмерение фактов в процессе планирования и практического получения результатов, в том числе промежуточных. У Р.Акоффа имеется такое справедливое замечание: «Вы говорите, что цель - прибыльность деятельности и одновременно сооружаете себе роскошные кабинеты!? Вы говорите, что Вам наиболее важны двухсторонние контакты с подчиненными, но почему же на всех совещаниях и собраниях говорите только сами?» [2]

4. Стратегическая способность чувствовать и идентифицировать новую потребность.

5. Сдержанность и умение «остановить себя» в стратегическом подходе.

6. Напористость руководителя - выраженная черта характера: «пройти путь от задуманного к сделанному»[9].

7. Умение ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение.

  1. Умение видеть разрабатываемую стратегию глазами внешних субъектов.

Этими внешними субъектами являются клиенты фирмы, ее акционеры, персонал, поставщики и общество в целом. И если руководитель не наделен качеством видеть разрабатываемую стратегию на внешнем уровне, то стратегия не будет фирменной.

Завершая анализ нашей модели требований к качествам руководителя-стратега, сделаем три заключительных замечания, важных в контексте целей учебного пособия.

Во-первых, важно еще раз констатировать правильность высказываний Б.Карлофа, заметившего, что способность к руководству и стратегические способности по сущности не одно и то же.

Во-вторых, мы специально не выделяли способность к творчеству как отдельное качество руководителя, так как для руководителя-стратега она является основой его работы.

В-третьих, по нашему мнению, Д.Кернс точно определил «опасность ждать чудес от лидера?». А эта опасность может быть на практике, если не будет задействован в процессе стратегического планирования весь трудовой коллектив, а останутся сторонними смотрителями осуществления этого процесса.

Естественным продолжением анализа является заключительная часть: исследование тех задач, которые должны быть возложены на руководство предприятия. В классической литературе уделяется значительное внимание этой проблеме. Предложенная нами структура этих задач основывается, с одной стороны. на взглядах этих исследователей, а с другой - на учете специфических особенностей России, а также на относительно небольшом систематизированном опыте, который накоплен автором и коллегами в этой сфере консультационных услуг. В начале кратко остановимся на ключевом вопросе этой проблемы - какие последствия имеют место при исключении этой проблемы из внимания руководства? К ним можно отнести такие как:

  • «высший менеджмент» склонен заниматься в меньшей степени стратегическими задачами;

  • «высший менеджмент» пытается заниматься простым доведением заданий до подчиненных;

  • «высший менеджмент» выделяет для себя более удобные задания;

  • «высший менеджмент» обнаруживает из оперативной работы срывы разработок и реализации стратегии и другие негативные последствия.

По всем этим причинам «...руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность» [1, с.143]. В переводе на язык задач эта мысль И.Ансоффа звучит так: должен быть сформулирован и превращен в повседневную рабочую структуру комплекс задач, решающих обе части проблемы.

Соглашаясь с формулировками И. Ансоффа, разделим все задачи, относящиеся к деятельности высшего руководства, на 3 части (рис. 11.):

1) общие задачи, у которых отсутствует измеримая и привязанная ко времени шкала целей;

2) локальные задачи, определяемые на основе точно определенных конечных целей;

3) задачи, передаваемые на нижестоящие уровни управления на основе процедур делегирования полномочий.

Таким образом, предлагаемая нами структура выглядит следующим образом.

1. Общие задачи, решение которых не преследует конкретную измеримую цель.

1.1 Постоянная поддержка инновационных начинаний и стремления персонала к обновлению предприятия.




Здесь заложено главное условие успешности стратегии, о котором много говорилось выше. Без поддержки и постоянного внимания руководителя верхнего уровня любые попытки стратегических новаций не будут реализованы. Но это конечный итог, имеющий повседневные элементы задачи. На них остановимся подробнее: во-первых, это создание на предприятии «атмосферы нововведений», что предполагает постоянное стимулирование и продвижение работников – «новаторов» и непрерывное самосовершенствование лидера и команды.

Далее необходим личный контроль руководителя за основными показателями положения предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке в целях выявления проблем обновления. Здесь новация выступает как ответ на изменение рынка. Руководитель должен как инструмент использовать кроме финансовых показателей «контрольные фильтры». Они представляют собой графически оформленные опросники. Еще один момент – «указание конечной цели» процессов обновления на предприятии.

  1. Постоянная и четко выраженная позиция руководства по отношению к стратегическому планированию. (Требует от руководителя в этом плане постоянного самоконтроля).

Надо отметить здесь несколько направлений проблемы. Первое - сколько времени и сил уделяет руководитель вопросам стратегического планирования. Второе - личное участие лидера в поиске сторонников стратегических перемен. Нет сомнения в том, что: «В крупных компаниях практически невозможно добиться проведения в жизнь тех или иных решений без поддержки «верных людей»..., занимающих достаточно высокие посты и наделенных властью”.[8] Без такого поиска сторонников даже главным исполнителям будут непонятны конечные цели лидера. Третий момент в этой задаче - это отслеживание лидером вопроса о том, как принятые стратегические решения учитываются в практике работы его непосредственных подчиненных и каковы результаты этих усилий.

1.3 Личное руководство планово-стратегической активностью и формирование планово-стратегической культуры в организации. Эта задача была подробно проанализирована Г. Бенвенисте (5, с.206-208) и мы попытаемся учесть только особенности российского бизнеса.

Вряд ли на российских предприятиях приемлема главная мысль автора [5] о дистанционировании руководителя от плановиков с учетом возможных провалов стратегии. Российская планово-стратегическая культура не настолько сильна, чтобы выйти на высокий уровень самостоятельности принятия решений плановиками.

На особую заметку необходимо взять выражение Р. Акоффа: «Нет лучшего места для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства, чем хороший отдел планирования» [2, с.305]. Это со временем должно стать важной частью подготовки высших менеджеров для российских фирм. А значит задача, которую мы рассматриваем имеет для лидера важную сторону.

2. Локальные задачи.

2.1 Обновление миссии предприятия. Достаточно подробно ранее разбирали проблемы миссии. Поэтому остановимся кратко на элементах задачи.

Лидер держит под личным контролем соответствие миссии и реальных дел компании на рынке и вне его. В связи с этим они имеют достаточно высокий уровень знания относительно существа и происхождения «разрывов» вследствие отставания миссии от развития рынка и среды в целом.

Личный контроль предполагает привлечение коллектива предприятия и внешних консультантов к принятию окончательных решений и ответственности за них.

2.2 Обеспечение быстрой и адекватной «стратегической реакции» - эта проблема рассматривалась в первом разделе работы. А сейчас воспользуемся некоторыми выводами этого анализа.

В нашей постановке, в отличие от классической концепции, «стратегическая реакция» рассматривалась как действие предприятия, дающее возможность стратегической передышки и переработки обновленной стратегии. Такая принципиальная позиция позволяет выделить следующие элементы задачи:

  • оценка руководителем величины и глубины рыночных «сдвигов» и принятие решения об их «стратегичности»;

  • организация формирования набора альтернатив «стратегической реакции»;

  • оценка и отбор варианта;

  • организация «стратегической реакции»;

  • учет «стратегической реакции» и ее последствий при обновлении стратегии.

Отдельно стоит вопрос о том, насколько «стратегическая реакция» может стать самостоятельным элементом или «ядром» будущей стратегии. Вообще, случай быстрого нахождения масштабного стратегического решения является исключением. Но здесь следует учесть российскую специфику: в рамках «концепции ТСС» «стратегическая реакция» имеет большую роль, нежели в стабильных рыночных экономиках. Но тогда ограниченная задача по обеспечению «стратегической реакции» может приобрести масштабный смысл.

2.3. Формирование целей (задач) подразделениям предприятия в интересах разработки и реализации стратегических планов и контроль за их исполнением. В этой задаче имеется сложная для российского менталитета проблема. Руководители боятся работать со стратегиями и целями стратегического характера.

Разбирая выше политику планирования, согласились с точкой зрения Г. Бенвенисте на плановый процесс как процесс создания коалиций. Это происходит в данном случае таким образом: руководство предприятия и службы имеет личные и коалиционные интересы, сложно переплетающиеся и часто противоречивые. Российские менеджеры способны решать различной сложности задачи (автор многократно сталкивался с этим в своей консультационной практике). Кроме того, противоречивые интересы подразделений позволяют ставить и решать стратегические задачи в период финансовой стабилизации и застоя на рынке.

В заключение отметим, что хуже получается у сильных и целеориентированных менеджеров, так как они достаточно хорошо ориентируются в обстановке и перспективах развития и склонны к «командному стилю».

Классика доказала теоретически, а опыт предприятий подтвердил на практике, что. если стратегическая задача для подразделения не является «результатом диалога», а контроль ее выполнения - анализом и учебой для персонала, то стратегию невозможно реализовать. Достаточно верно Гай Бенвенисте по этому поводу сказал: «Неудачи и провалы неизбежны, когда план идет сверху вниз и отсутствует обсуждение реальных обстоятельств» [5, c. 201]. Единственный выход из этой ситуации - повседневная учеба всего персонала.

Надо отметить, что обучение принимает ранг самостоятельной стратегической задачи для руководителя.

2.4 Лидирование и стратегическая координация учебы персонала в процессе стратегического планирования и реализации стратегии - особая задача и о ней говорилось достаточно много.

Лидирование в данном контексте имеет двоякий смысл. Во-первых, обязанностью лидера является участие в обучении, во-вторых, - выделение новых важных проблем для обучения персонала.

Если еще раз обратиться к примеру «Ксерокса», то Д. Кернс четыре раза на протяжении всего периода изменений ставил новые задачи перед обучением персонала [8]. Это - одна сторона задачи. Другая - стратегическая координация.

Под стратегической координацией понимается отслеживание эффективности течения всего процесса обучения персонала. И здесь начинается область стратегической координации: перемен принципиального и крупномасштабного характера, которые снова анализируются и оцениваются руководителем. Обучение лидеру необходимо в виде процесса разработки стратегии. А этот процесс имеет сложный, противоречивый характер. А координация - основа его эффективного течения.

2.5. Задача выбора преемника руководителя предприятия.

Д. Нэдлером предложена «схема стратегического отбора» руководителя предприятия. Нами тоже подготовлен собственный вариант «мягкого рейтинга» для последующего рассмотрения возможных кандидатур.

Такой мягкий подход может дать результаты в переходный период, пока российские руководители воспринимают эту информацию.

В заключении процитируем Д. Кернса «... выбор преемника - одно из самых важных решений, принимаемых директором фирмы» [8, с. 252].

3. Задачи стратегического делегирования. Это конкретные, специфичные задачи, зависящие от выбора самой стратегии и путей ее реализации.

Завершая анализ, постараемся сделать здесь только несколько акцентов.

Первый, делегирование стратегических полномочий имеет ряд важных положительных моментов:

  • укрепляет авторитет руководителя предприятия в трудовом коллективе;

  • развивает уверенность у исполнителей и специалистов команды лидера;

  • позволяет ускорить продвижение к стратегическим результатам.

Второй, возрастание риска неэффективных действий и решений, откуда и возникает проблема степени контроля: неверно решенная она аннулирует все положительные моменты.

Возможно появление негативной стороны: «команде» понятно, что лидер стратегического делегирования не осуществляет. Имеются примеры российской практики, содержание которых относится к аналогичным задачам.

Надо отметить, что в проблемах российской рыночной реформы находится стратегическое преимущество «инкрементального воспитания» руководителя - воспитания на малых частях стратегии, более необходимое для продолжительного практического образования будущих инженеров.

Такова в целом, предлагаемая нами структура стратегических задач руководителя предприятия. Заканчивая рассмотрение базисной структуры синтеза стратегии и тактики, переходим к проблемам реализации стратегии.


4.6. Реализация программы стратегического планирования


В работах Д. Кернса находим интересное замечание: «Знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит» [8, с. 166].

Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Нами предлагаются для использования на предприятиях «схемы опорных точек эффективной реализации замыслов (идей) стратегического планирования». Рассмотрим теперь непосредственно опорные точки (рис. 12.).

1. Исходное состояние организации. Анализ [5, 52] позволяет сделать следующий вывод о том, что успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния предприятия, когда появляется «импульс поддержки необходимых перемен». Основными его чертами являются:

  • «спад и кризис», но не разрушительные, а составляющую основу для будущих перемен;

  • перемены и выдвижение лидеров;

  • наличие стратегической идеи;

  • нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;

  • развитие желания учиться новому;

  • развитие организационного ядра разработчиков стратегий.

Все вышеизложенное практически не поддается измерению по причине их внутренней сложности категорий. Но при этом простой подход как двух-трех туровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния предприятия и внутренней готовности к стратегическим переменам.

2. Соблюдение некоторых общих принципов реализации стратегического замысла:

  • систематически разъяснять смысл и значение всех перемен на всех уровнях;

  • формировать и корректировать «контур стабильности» ;

  • создавать необходимые условия для осуществления переходного периода;

  • стимулировать перемены;

  • формирование новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен;

  • прививать психологическую готовность коллектива к длительным переменам.

Опыт ведущих фирм свидетельствует о том, что на серьезную стратегию на среднем предприятии меньше 3 лет не расходуется, на крупном предприятии - 5-7 лет. Если руководство и исполнители не готовы к этим цифрам, то любой замысел не будет реализован.

  1. Формирование коалиции в поддержку стратегических изменений.




Необходимо отметить один фундаментальный момент, определяющий место и роль коалиционных усилий в самом процессе реализации стратегического планирования. Речь идет о принятии решений, продвигающих стратегию последовательно по всей цепочке промежуточных результатов. Если они блокируются на этапах выработки, принятия, утверждения и реализации, то стратегия - неработающая. Чтобы этого не происходило, необходимо учитывать разнонаправленные интересы противоположных сторон и уметь их согласовывать. Все это и составляет искусство коалиции.

Сразу же приведем остроумное высказывание Г. Бенвенисте о коалициях: «Создание коалиций суть вера в то, что плановик имеет высокое качество знаний и, соответственно аргументов» [5, с.227]. Опыт свидетельствует о наличии полярностей ситуации: если сторонники стратегических перемен не создают соответствующей коалиции, то ее создают противники. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Г. Бенвенисте выделяет три причины невозможности, в некоторых случаях, создания коалиции:

  • неспособность сторонников стратегии вести эффективные переговоры;

  • отсутствие достаточных стимулов и антистимулов;

  • отсутствие доверия.

Мы считаем, что можно добавить еще три причины:

  • неумение определить группу сильных и влиятельных лиц, в том числе, «силовую структуру»7;

  • неумение выделить главные преимущества стратегии;

  • неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать коалицию за счет противников.

Как свидетельствует опыт, российская модель «противник – враг», должна уступить японской «противник - лучший друг». В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая «восточная» логика российским менеджерам совсем непонятна. Но, если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:

  • признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;

  • сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.

4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.

В менеджменте ей уделяется значительное внимание. В целях становления стратегии ежедневной работы необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено и тогда вступают в действие неформальные структуры. Они создают общий климат нововведений и перемен. Руководство предприятия и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии. Неформальные коммуникации формируют климат коллектива. Имеют место здесь и опасности, и на двух из них следует кратко остановиться. Первая - это специфические методы действия, которые присущи неформальным каналам. Он затягивается и тогда могут быть упущены из виду цепи, о чем предупреждал Г. Бенвенисте [5]. Но не менее опасны обсуждаемые в неформальных каналах неподготовленные полностью руководством альтернативные варианты. Далее это приводит к утрате веры коллектива лидеру. Требуется налаживание непрерывной и доверительной связи лидеров и коллектива, совместно формирующих стратегию.

5. Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.

6. Организация штаба стратегической перестройки - коллектива преданных сторонников, новаторов.

7. «Стратегия через новый продукт». В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок некоторую новую гамму продуктов и услуг. И понятно почему? Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности. Имеется и другая важная сторона дела: в новых продуктах и услугах, их конкурентоспособности проявляется успешность либо не успешность той или иной стратегии.

8. Реакция на «зависание» стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем и формирует, так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте: «...Рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус») [5, с. 63]. Требуется, на наш взгляд, мониторинг и оценка хода стратегических перемен.

Попытаемся в заключение анализа проблем и опорных точек реализации стратегии сделать несколько акцентов. Первый относится к тому, что в [5] названы «искусством делать проекты простыми (управляемыми), содержательными и выполнимыми». Это действительно искусство и важно, формируя стратегию, чтобы лидер умел выделять и приближать к себе людей, владеющих этим искусством. Второй - о результатах создания и реализации стратегии. Как очень точно отметил Д. Кернс: «если переход окончен, но люди полностью утратили и исчерпали свои силы, то толку от этого перехода будет немного» [8]. Это важное напоминание о том, что быстрые перемены, полностью выматывающие основных сторонников новой стратегии, - не лучший метод ее реализации.

И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Они необходимы, так как выдвинутая нами идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны «приспособления». Это все так, но мы полностью согласны с Г. Бенвенисте: «Есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения» [5, с. 105]. И предлагаемая нами структура этому не противоречит. Она работает с лидером, умеющим определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы.


5. ИЗУЧЕНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ


Изучение внешней и внутренней среды предприятия направлено на формирование стратегических ориентиров. Наиболее распространенные в практике хозяйствования предприятий стратегические ориентиры приведены на рис. 13.





Стратегические

ориентиры


Увеличение контролируемой доли рынка

Проникновение на рынок

Уровень удовлетворенности потребителей

Состояние конкуренции

Вероятные ответные действия конкурентов

Развитие управленческого потенциала

Комплексное соответствие изменениям внешней среды

Уровень конкурентоспособности




Рис. 13. Совокупность ориентиров развития предприятия


Для разработки стратегических ориентиров необходима соответствующая информация о компетентности предприятия, о стратегических позициях, о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и опасностях внешней среды, о конкурентных преимуществах товаров и в целом предприятия. Собранные данные о текущем состоянии предприятия и о факторах воздействия внешней среды на ее деятельность необходимо интерпретировать с целью логичного построения стратегии развития.

Анализ внутренней и внешней среды является инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют влияние внешних факторов с целью предупреждения негативного их воздействия на деятельность предприятия. Совокупность факторов внешней среды (макроокружения, непосредственного окружения), и внутренней среды приведена на рис. 14.


5.1. Выявление факторов внешней среды


В процессе анализа внешней среды выявляются факторы, с одной стороны, позволяющие повысить эффективность развития предприятия, с другой – препятствующие достижению планируемых им стратегических целей. При этом необходимо отметить, что не все факторы имеют важное значение для предприятия. И поэтому целесообразно выявить ту совокупность факторов, которая в наибольшей степени воздействует на результаты развития предприятия. Во внешней среде можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого.

Основные факторы макроокружения строительной организации СУ-253 и их проявление представлены в табл. 1.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические (факторы 1.1, 1.2, 1.3, 1.4), политические (3.1, 3.2), технологические. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок. К факторам же непосредственного окружения относят ту часть воздействий внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие – это покупатели, поставщики, конкуренты.





Рис. 14. Совокупность факторов внешней и внутренней среды

предприятия


Таблица 1

Факторы макроокружения ООО «СУ-253»





Группа факторов

Фактор

Проявление

Возможные ответные меры предприятия


1

2

3

4

1. Экономические

1.1. Угроза высоких темпов инфляции

  • Обесценивание накоплений завода

  • Трудности с получением долгосрочных кредитов

  • Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара




  • Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств

  • Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР

  • Покупка и продажа валюты

1.2. Сокращение платежеспособного спроса

  • Падение покупательной

способности на производимые предприятием товары

  • Вынужденное

сокращение объёмов производства

  • Проведение маркетинговых исследований

  • Расширение рынков сбыта

1.3. Спад производства

- Дефицит и удорожание ресурсов

  • Увеличение себестоимости продукции

  • Поиск новых рынков

1.4. Рост безработицы

- Удешевление рабочей силы

- Высвобождение работников

  • Формирование рациональной кадровой структуры

1.5. Установление высоких налоговых ставок

- Отток средств из сферы производства в бюджет (федеральный, региональный)

  • Завышение себестоимости продукции

  • Изыскание путей минимизации налогов

1.6. Изменение структуры государственных расходов

- Отмена государственного заказа

- Поиск новых заказчиков


2. Правовые

2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу

- Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений

  • Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам




3. Политические

3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики

  • Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности

  • Ослабление дисциплины платежей и поставок

  • Поиск новых, прибыльных сфер деятельности

  • Выполнение работ на условиях полной или частичной предоплаты

  • Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11




Похожие:

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconПротокол № от Председатель Ученого Совета
«Гимназия российской культуры» (Гимназия) является структурным подразделением государственного образовательного учреждения высшего...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconСанкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики Институт экономики и управления предприятиями сервиса Кафедра экономики организации и предпринимательства
По курсу "Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия"
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВ. Н. Толкунова трудовое право россии допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник
Министерство образования Российской Федерации Московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconФакультет: Экономики и производственного менеджмента Кафедра: Кафедра

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки республики казахстан казахский национальный университет им аль-фараби факультет экономики и бизнеса кафедра маркетинга и коммерции
Алматы, пр аль-Фараби 71, гук 3 Б, Факультет экономики и бизнеса, кафедра «Маркетинга и коммерции», тел. 8-727-3773337 (1250). Подробнее...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconУчебник под редакцией
Министерство образования российской федерации московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconДепартамент экономики Кафедра Национальной экономики и природопользования
По чьей заявке выполняется работа
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconКонцепция развития системы менеджмента качества ано «вуз «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Институт вызвана требованиями по повышению качества подготовки выпускников, которые должны обеспечить формирование инновационной...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки российской федерации уральская академия государственной службы факультет переподготовки государственных и муниципальных служащих Кафедра государственного и муниципального управления

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВосьмая Международная научно-практическая конференция «глобализация экономики и российские производственные предприятия»
Вас принять участие в седьмой Международной научно-практической конференции «Глобализация экономики и российские производственные...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconЭкзаменационные вопросы для студентов I курса гр. Мэ, мп и мг происхождение и становление истории экономики как науки
История экономики России как составная часть истории экономики. Предмет истории экономики России
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов