Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента icon

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента



НазваниеМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента
страница3/11
Дата конвертации18.12.2012
Размер1.9 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1. /Стратегическое планирование. Отварухина. Код 0056.docМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента

4.2 Формирование стратегических ресурсов


В концепции Д. Клиланда утверждается, что «... стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов. Такая точка зрения исходит из признания того факта, что превращение стратегии из абстракции в реальность происходит путем распределения ресурсов, так что на практике распределение ресурсов и есть стратегия [11, c.232]. Надо отметить наличие в этом тезисе преувеличения значимости так называемой «ресурсной стратегии». У нас дело осложняется тем, что российские предприятия в большинстве своем недостаточно обеспечены ресурсами всех видов.

Кратко остановимся на сущности ресурсов, важно установить единую точку зрения на категорию «ресурсы» в контексте стратегического планирования. Необходимо отметить, что некоторые авторы сужают их сферу до денежных ресурсов. Они, конечно, играют во многих стратегиях важнейшую роль, но зачастую не менее актуальны и другие виды ресурсов, такие, например, как персонал предприятия. По нашему мнению, ресурсом предприятия, а при необходимости стратегическим, является в принципе все, чем оно располагает и что может обеспечить долговременные конкурентные преимущества. В этом смысле персонал и технологии более значимы, чем денежные средства. Таким образом, попытаемся сделать следующее выводы:




Рис. 7. Пошаговая процедура изменения структуры

1) Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных стратегических преимуществ предприятия, то есть «преимуществ более высоких порядков». В соответствии с формулировкой М.Портера к ним можно отнести денежные ресурсы, обеспечивающие привлекательные условия оплаты для потребителей; знания и опыт персонала всех подразделений; долговременные связи с поставщиками, способствующие повышению качества исходных материалов и другие виды ресурсов

2) Обязательность и возможность: ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного стратегического использования. Основное содержание положения состоит в том, что нет «природных» стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами стратегичность ресурса - понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3) Причинность: базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое планирование, поскольку стратегически обосновывает направление ресурсов на достижение стратегических преимуществ.

  1. Ограничения.
    Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует «критическая масса» его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

  • масштабами самого предприятия и его операций;

  • характером и масштабами стратегических целей.

Надо сказать, что представления о масштабах необходимых ресурсов существенно различны. Особенно показателен в этом плане такой стратегический ресурс, как время. Так, по оценкам Х. Виссемы [6] на перевод предприятия среднего масштаба на систему управления подразделениями и получение реального эффекта стратегического предпринимательства, уходит около 1,5 лет, а «Ксерокс» получил реальный эффект от осуществления стратегической переориентации фирмы на концепцию всеохватывающего качества только через 8 лет.

5) В соответствии с четвертым положением может быть приближенно найдена «критическая точка» масштаба ресурсов, необходимых для реализации стратегического замысла и для того, чтобы ресурс вышел на уровень стратегичности [1, с.93].

  1. Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно, что их расходование не связанно с предприятием непосредственно. Речь идет о вложениях предприятия в образование или развитие науки и культуры, как стратегическом использовании ресурсов. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М.Портером [14], Д.Дэниелсом [7].

  2. Стратегическое финансирование характеризуется следующими особенностями:

  • безусловное бюджетирование с выделением стратегического бюджета, позволяющего при стратегической необходимости осуществлять сокращение расходной части;

  • обеспечение постоянства стратегического финансирования;

  • контроль эффективности стратегического финансирования.

8) Эффективными ресурсами являются вложения в персонал в соответствии с кадровой политикой фирмы.

Из всего сказанного выше о стратегическом планировании вырисовывается ключевая роль персонала предприятия в связи с тем, что не привлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и не вовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований предприятия.

Соответственно, ключевую роль в эффективной реализации обеих задач (формировать план и выполнять его) играет систематизация и учет требований к персоналу и специфика его вовлечения в процессы стратегического планирования. Наше видение этого вопроса представлено ниже.

Кадровая проблема в стратегическом планировании делится, по нашему мнению, на две части. Одна часть охватывает вопросы, которые условно можно назвать «базисные требования» к эффективной разработке и реализации стратегического планирования в коллективе предприятия (рис. 8.). Их соблюдение предупреждает от ошибок менеджмента в процессе стратегического планирования и формирует основу для решения второй части проблемы. Вторая часть включает формирование и использование политики стратегического планирования, то есть всего набора политических инструментов, процесса стратегического планирования, механизмов учета интересов и их эффективного использования.

Анализ первой части проблемы целесообразно строить, группируя базисные требования следующим образом:

а) требования подготовительные;

б) требования в процессе стратегического планирования;

в) требования в ходе реализации стратегического планирования.

Подготовительные требования являются контрольным фильтром (рис. 9.), позволяющим руководству предприятия оценить степень ее готовности к использованию современного стратегического планирования с точки зрения состояния и проблем персонала.

  1. Определение уровня неудовлетворенности работников существующим положением и готовность к существенным переменам. Решение этого вопроса возможно при использовании предварительного анкетирования персонала.




  1. Подготовка убедительных аргументов руководителей для обоснования позиции в видении перспектив предприятия и направлений поиска в стратегическом планировании.

  2. Привлечение низового персонала и руководителей среднего уровня к участию в принятии управленческих решений. В соответствии с высказыванием Д.Кернса [8] этот подход (продуктивный и стимулирующий) вызывает тревогу руководителей. Здесь есть неявная угроза выхода из подчинения. А тем более это наиболее реально в российских условиях.

  3. Гарантия сохранения или изменения рабочих мест, но не ликвидация их для работников. Гарантия внутренней мотивации персонала в их участии в будущих переменах. Этот момент достаточно точно отмечен Д.Кернсом и Д.Нэдлером в [8] “... бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если у них нет гарантий сохранить работу”.

5. Повышение уровня готовности кадров работать сообща. Здесь можно выделить такое направление, как формирование - моральный климат коллективной работы и лучшей иллюстрацией его важности является общее мнение классической школы стратегического планирования по этому вопросу. Это становится главной проблемой преобразующейся организации.

Характерна здесь констатация Д.Недлера (как отмечалось известным консультантом по организационному поведению) на знакомство с руководящим персоналом «Ксерокса» в проводившейся деловой игре: «Ваши служащие не умеют работать сообща. Они не слушают друг друга, не возводят общего здания, не сотрудничают» [8, c.201]. Эту проблему руководство стало рассматривать как основную во всей подготовке и проведении стратегических преобразований. В России же культура командной и творческой работы в условиях рынка формируется. Тогда возникает вопрос о важности выявления творческих менеджеров.

В литературе по управлению персоналом отмечается, что творческие работники часто раздражают руководителей своей самостоятельностью, независимостью суждений и оригинальными идеями. Но, если руководство стремиться к получению творческого стратегического плана, то требуется умение привлечь и мотивировать такой персонал.

6. Проблема мотивации в стратегическом планировании охватывает все три уровня: подготовку, процесс и реализацию. Но, учитывая целевую направленность этого раздела исследования, ограничимся только вопросами подготовки и предварительного формирования системы стимулирования. Прав, на наш взгляд, выдающийся менеджер Ли Якокка говоря, что существует только два способа поощрять работников: платить им больше и продвигать по службе [18].


Рис.9. Контрольный фильтр оценки степени готовности предприятия к стратегическому планированию



Мотивация в стратегическом планировании должна фундаментально отвечать этому требованию на уровне даже подготовки плана. Но должны также действовать и антистимулы: без сожаления расставаться с людьми, допускающими обман и введение в заблуждение руководства в процессе стратегического планирования и реализации плана.

7. Достаточно точное формулирование целей и задач. В концепции У.Кинга, Д.Клиланда приводится определение задачи: «задача - конкретный результат, полученный и оцененный на пути к достижению цели»[11]. Если классики правы, то справедлива и обратная постановка: в любой задаче имеется часть цели. Вот здесь и есть решение задачи. Снова мы вернулись к «тактике, синтезирующей стратегию». Тогда возникает вопрос: «Как заставить низовые коллективы реально заниматься задачами, которые содержат часть цели?» Ответ заключается в разработке и реализации стратегически выстроенной системы планирования повседневной деятельности. В отношении рабочих инструментов реализации этого подхода имеется значительный мировой и отечественный опыт. Система рабочих групп, проектных команд и других подразделений зарекомендовали себя в разных странах мира. Надо отметить абсолютную необходимость высокого уровня доверия в группах и эффективность формирования межподразделенческих, межфункциональных групп. Эти группы включают специалистов различных отделов, служб и подразделений. Они являются, таким образом, главным инструментом стратегического планирования на низовом уровне, то есть стратегичность ориентирована на интегративные процессы, а не на специализацию.

8. Проблема использования эталона для будущих оценок и сравнений давно ставилась теорией организационного поведения. Надо отметить, что для России здесь имеются особые трудности. Первая из них - отсутствие систематизированной информации об эталонных фирмах и подразделениях. Вторая проблема заключается в несовершенном учете и отчетности в российских фирмах, что делает эталонные сравнения трудно осуществимыми. Тем не менее иметь в виду возможности подхода и использовать его при наличии соответствующих возможностей необходимо.

Таким образом, основу планирования подготовки использования системы стратегического планирования определяют восемь вышеуказанных элементов, хорошо укладывающиеся в концепцию “ТСС”. Теперь приведем результаты анализа второго блока нашей системы.

В процессе стратегического планирования исключительную значимость приобретают следующие элементы управления персоналом.

  1. Официальное оформление поэтапного процесса стратегического планирования.

  2. Непрерывное и соответствующее стратегическим установкам мотивирование персонала, занятого в процессах стратегического планирования.

  3. Перераспределение полномочий и ответственности и формирование эффективного баланса времени. Поясним эти моменты, опираясь на имеющийся опыт и предложим следующую канву подхода:

  • постоянный мониторинг результатов по работникам, группам и подразделениям;

  • оценка (экспертная) вклада идей, активности, разделение всех участников стратегического планирования на три группы: а) особо выдающиеся; б) ординарные; в) малоактивные;

  • перераспределение полномочий и высвобождение времени для групп;

4. Фундаментальное значение в процессе стратегического планирования имеет тотальная и всесторонняя учеба персонала.

Хотелось бы выделить несколько определяющих элементов, исходя из классических моделей, зарубежной практики, личного исследовательского и консультационного опыта автора:

а) Первостепенную важность имеет осознание предприятием потребности в учебе. Российские предприятия в современных условиях показывают возросшее внимание к вопросам обучения персонала и особенно руководителей даже несмотря на финансовые затруднения. Это естественно является базой для перспективных успехов российских предприятий в стратегическом планировании.

б) Система стратегического планирования должна строиться на переплетении учебы и процесса стратегического планирования.

Осуществляется, с одной стороны, обучение рабочим методам подхода (формулирование проблем стратегии; умение работать в малых группах;

стратегическая оценка), а с другой - практическим тренингам и формулируется комплекс задач по разработке стратегии подразделений предприятия в целом.

в) Обучение должно быть не только технически, но и информационно обеспечено.

В нашем контексте рассматривается два вида необходимой информации: общая и специальная. К общей информации относится книжно-журнальная, текущая, деловая, техническая и другие виды. Эта информация является основой переработки ее главной части - специальной информации. Специальная информация формируется на базе комплекса документов «стратегически ориентированного» тактического подхода, который комплексно охватывает все вопросы системы «маркетинг - сбыт – управление». Это - рабочие документы предприятия. Становясь на определенное время учебными, они реализуют подход «учеба, порождающая процесс планирования» или «планирование на основе учебы».

5. Заключительный вопрос, который ставит предприятие, вышедшее на рубежи разработки стратегии - это вопрос о целесообразности сохранения тайны стратегии.

Не имея большого опыта в стратегическом планировании, многие руководители российских предприятий выработанную стратегию пытаются утаить от конкурентов. В чем же главный компонент непонимания? В том, что стратегию украсть невозможно, а любая попытка скопировать не дает успеха. Между реальными стратегиями и копиями такое же сходство, выражаясь словами классиков, как между велосипедом и мороженным.

Наконец в третьем блоке - управление персоналом в процессе реализации стратегического замысла - выделим следующие ключевые элементы.

1. Мониторинг и промежуточный контроль достижений и активности персонала в реализации стратегии. Надо сказать, что здесь проявляется и качество подготовки стратегического плана и качество его проведения в жизнь.

Классическая теория, как мы отмечали, придает особое значение проблеме учета стратегии в текущих оперативных решениях. Но принципиально важный момент здесь заключается в достаточном временном интервале для подготовки, осмысления и адаптации управленческих решений к текущей ситуации.

В условиях российского хозяйствования составление стратегии из текущей практики и учет ее в текущих решениях доводит до минимума временной отрезок, необходимый для адаптации решения к текущей обстановке. Недостаток времени порождает главную опасность: текущая тактическая работа не трансформируется в мозаику стратегического решения, а просто в набор оперативных решений. Как избежать этой очень реальной угрозы? По нашему мнению - возможен только один путь. Здесь может быть только один путь: комплекс документов и процедур «концепции ТСС» должен формировать «каркас» перевода в стратегические решения и настолько экономить время на отработанной методике процедур, что любая попытка подмены будет бесперспективной с точки зрения контроля за процессом и бессмысленной с точки зрения экономии времени.

2. Сопоставление с контрольными показателями, критериями и эталонами.

В [8] описывается интересный момент, когда на этапе реализации большей части программы стратегического развития ее руководители обнаружили, что система из трех стратегических критериев не просто давала сбои, но разворачивала программу в нежелательную сторону. Российская практика должна извлечь из этого то, что необходима особая тщательность при выборе системы критериев и контроль их эффективности с точки зрения соответствия между стратегическими целями программы и интересами персонала.

3. Строгое соблюдение принципа стимулирования участников процесса стратегического планирования.

Для российских предприятий при поиске компромисса критериев необходимо останавливаться на приоритетных критериях, направляющих движение предприятия к стратегической цели. А далее должна осуществляться ориентация на эти критерии и систему стимулирования персонала.

Закончить вопрос о системе стимулирования хотелось бы замечанием о ее обновлении. Замечание Р. Акоффа: «Стимулы имеют тенденцию устаревать», не случайно приобретает соответствующий смысл в контексте стимулирования эффективного планирования, в том числе стратегического.

Коррекция поведения персонала при осуществлении стратегии. Этот момент имеет особую важность для российских условий, потому, что зарубежный менеджер и специалист в соответствии с культурно корпоративными традициями и навыками университетского образования подготовлены к самообразованию. И предприятия через информационную систему, систему процедур и стимулов обучения создают условия для повышения квалифицированного уровня кадров. На российских предприятиях требуется более активное вмешательство в процесс коррекции поведения менеджеров и специалистов.

Мы завершаем анализ проблемы стратегических ресурсов и стратегической ориентации персонала несколькими обобщающими замечаниями.

Опыт, накопленный за последние два десятилетия, поставил вопрос об абсолютной самоценности каждого вида ресурсов, их ограниченной «заменяемости». Разработана концепция развития ресурсов, то есть формирования такой среды стратегического планирования, которая качественно меняет центральное звено ресурсного обеспечения стратегии - персонал предприятия. Через это центральное звено осуществляется рост эффективности использования всех других видов ресурсов и измеряется расходование средств на стратегические и нестратегические решения одинаковых по масштабу задач.

Но не менее важна и другая сторона выводов. Речь идет о решающей роли тактики в синтезе стратегии в условиях переходной экономики и условиях пореформенной России.

В целях рассмотрения этих вопросов, хотелось бы еще раз вернуться к мыслям теоретика и практика долгосрочного и стратегического планирования Гая Бенвенисте. Он как - то неожиданно приходит в самом конце своей книги к следующему заключению: «...заглядывая в будущее, мы видим, что, если в прошлом доминировали долгосрочные проблемы, завтра мы будем фокусировать внимание на достижении немедленных результатов. В прошлом планирование находило убежище в формализации процедур, завтра плановики будут больше полагаться на неформальные подходы...» [5, с. 274].

В этом высказывании много интересного. В первой части автор как бы отметает крупномасштабные долгосрочные замыслы, заменяя их современным требованием немедленных результатов! Далее возникает другое противоречие методологического характера. Общеизвестно, что в краткосрочной перспективе все прогнозные методики дают наилучшие результаты, а планирование получает надежную расчетную базу для всех главных процедур. При данном изложении мы исходим из классической позиции о соотношении плана и прогноза [5]. Наоборот, чем больше горизонт прогнозирования, тем больше интервалы прогнозных характеристик и тем менее точен прогноз. За известным горизонтом формальные методики используются как вспомогательные. И основой, конечно, являются неформальные методики.

Гай Бенвенисте выразил в первой части тот, уже достаточно хорошо обсужденный в менеджменте и стратегическом маркетинге факт, что непрогнозируемые современными формальными методами изменения внешней среды бизнеса и перемены внутри предприятия частое, характерное и всеохватывающее явление.

Но за все эти изменения, которые ставят большой знак вопроса на традиционных методиках стратегического прогнозирования, есть своеобразная «компенсация». Бизнесмены и акционеры как бы говорят фирменному менеджменту: «Если сами сдвиги имеют «краткосрочный” характер, то выгода должна быть менее растянута во времени!». И это справедливо. Во второй части Гай Бенвенисте отрицает экстраполяцию как надежный подход подавляющего большинства прогнозных методик. Он подчеркивает, что «обучающий ряд» не несет в себе информации о тектоническом сдвиге, являющемся основой будущего успеха или неудачи на данном рынке. А значит, только неформальный метод, то есть работа с интеллектом персонала и даст нужный результат. Остановимся пока на этом месте анализа.

Ведь «складывание» стратегии из тактики у нас идет из необходимости хозяйствования в условиях становления в России рыночных отношений и развития рыночной экономики. Надо также подчеркнуть наличие барьеров для использования экстраполяции в практике хозяйствования. И, наконец, мы также живем в бизнес - обстановке ожидания быстрых результатов.

В целях решения проблем и определения перспектив развития промышленных предприятий необходимо формирование эффективных коммуникаций внутри и вне предприятия.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11




Похожие:

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconПротокол № от Председатель Ученого Совета
«Гимназия российской культуры» (Гимназия) является структурным подразделением государственного образовательного учреждения высшего...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconСанкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики Институт экономики и управления предприятиями сервиса Кафедра экономики организации и предпринимательства
По курсу "Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия"
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВ. Н. Толкунова трудовое право россии допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник
Министерство образования Российской Федерации Московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconФакультет: Экономики и производственного менеджмента Кафедра: Кафедра

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки республики казахстан казахский национальный университет им аль-фараби факультет экономики и бизнеса кафедра маркетинга и коммерции
Алматы, пр аль-Фараби 71, гук 3 Б, Факультет экономики и бизнеса, кафедра «Маркетинга и коммерции», тел. 8-727-3773337 (1250). Подробнее...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconУчебник под редакцией
Министерство образования российской федерации московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconДепартамент экономики Кафедра Национальной экономики и природопользования
По чьей заявке выполняется работа
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconКонцепция развития системы менеджмента качества ано «вуз «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Институт вызвана требованиями по повышению качества подготовки выпускников, которые должны обеспечить формирование инновационной...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки российской федерации уральская академия государственной службы факультет переподготовки государственных и муниципальных служащих Кафедра государственного и муниципального управления

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВосьмая Международная научно-практическая конференция «глобализация экономики и российские производственные предприятия»
Вас принять участие в седьмой Международной научно-практической конференции «Глобализация экономики и российские производственные...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconЭкзаменационные вопросы для студентов I курса гр. Мэ, мп и мг происхождение и становление истории экономики как науки
История экономики России как составная часть истории экономики. Предмет истории экономики России
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов