Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента icon

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента



НазваниеМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента
страница2/11
Дата конвертации18.12.2012
Размер1.9 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1. /Стратегическое планирование. Отварухина. Код 0056.docМинистерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК ОСНОВА

ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ


Приведенные выше рассуждения и четко выраженная авторская позиция по вопросу о рождении стратегии в условиях переходной экономики наводят на вопрос. Если за рубежом накоплен опыт разработки стратегий различных фирм, а стратегии являются результатом стратегических решений, то не следует ли обратиться к исходной точке? Может там находится что-то инструментально эффективное, позволяющее упростить задачу. И тогда ответ такой: необходимо оценить существующее в решении этой проблемы положение. К этому и перейдем.

Д. Клиланд и У. Кинг очень точно отметили, что стратегические решения относятся к высшему уровню управленческих решений, так как стратегия действует дольше и меняется существенно реже любых других видов и типов управленческих решений [14]. Правомерно выделить особую группу решений, так называемой «стратегической реакцией» или как ее определяет И. Ансофф «сиюминутной немедленной реакцией стратегического характера» [1] в условиях запаздывания плановых процедур принятия решений, не успевающих за стратегическими по масштабам и характеру изменениями среды.

Первый вопрос, который уместно поставить: насколько совершенен сам методический аппарат принятия стратегических решений, и второй - о чем говорит реальная практика зарубежных фирм. В известной работе [2], считающейся классикой эффективного планирования, Рассел Акофф выделил четыре главных причины выработки неудачных стратегических решений: недостоверную информацию, неэффективную технологию принятия решений, существенные изменения условий реализации решения и существенные изменения внешней среды (рис.2).





Рис. 2. Основные причины выработки неудачных стратегических решений


Автор [2] вполне резонно замечает, что «...многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования». Возникает вопрос: почему? На наш взгляд, ответ должен быть таким. Имеющийся аппарат теории принятия решений уступает сложности рыночной среды и условий деятельности фирмы. По нашему же мнению, необходим поиск стратегических решений в соответствии с нижеизложенными принципами (рис. 3).



Принципы

Смещения

Использования организационного потенциала фирмы

Множественной реакции

Функциональной стратегичности

Примата видения


Рис. 3. Базисные принципы поиска стратегических решений


  1. Принцип «смещения», заключающийся в том, что поиск стратегических решений в сферах производства, а затем и конкуренции (маркетинга) сместился в сторону предпринимательства и инновации. Это не означает полного отказа от поиска в первых двух областях. Они должны давать информационную базу поиска, «толчковый базис» начального формирования совокупности возможностей и опасностей. А реальные стратегические решения будут в значительной мере находиться в сфере предпринимательских подходов и инновационных стратегических замыслов.

  2. Принцип использования организационного потенциала фирмы. Отмеченный еще в ранних работах И. Ансоффа [1] момент перехода от концепции «сильные стороны фирмы - слабые стороны фирмы» к концепции комплексного учета всех элементов организационного потенциала (производство, маркетинг, сбыт) по своей сущности предвосхитил «цепочку ценностей», предложенную М. Портером [22]. Но развитое М. Портером представление о «системе ценностей» не просто расширило концептуальные рамки вопроса, но поставило его на принципиально иную позицию. Потенциал у М. Портера приобретает сложный вид и имеет границы от наращивания ценности в совместных программах развития поставщика и покупателя до необходимости учета «капризных» покупателей и силы окружающей отраслевой обстановки. Все это концентрируется в представлениях об организационном потенциале.

Развитие принципов стратегического решения от подхода «сила-слабость» к поиску в рамках новейших представлений не отрицает сути начального подхода. А именно, в стратегическом решении, в любом случае, вернемся к попыткам двоякого типа:

  • или опереться на существующие у предприятия сильные стороны;

  • или признать, что в новых условиях они превратились в слабость, и пойти на инновацию в поиске будущих стратегических преимуществ, реализуемых на основе предпринимательского подхода.

От самого подхода осталась внешняя оболочка. А анализ и оценка выполняются в рамках принципиально новых представлений. В этом отношении Р. Акофф в определении: «реакция – качество и тип поведения, обусловленные потенциалом фирмы» [2] определил перспективу научного развития категории «потенциал»

  1. Принцип «множественной реакции» заключается в сочетании двух составляющих: внешней и внутренней. Что касается внешней составляющей, то у классиков [1, 2, 5, 12, 14] она представлена достаточно полно и связана с выбором приоритетов. Наша точка зрения состоит в том, что множественность реакции в системе «опасности – возможности» порождается внешней средой, и они преобразуются в производную множественность через ответственность за цели организации. В случаях большого числа альтернатив на долю учета целей работников в системе приходится роль ограничителя и корректора.

  1. Принцип функциональной стратегичности непосредственно вытекает, из принципа множественной реакции, из его внутренней составляющей. Классическая наука давно ввела в научный и практический оборот такие категории, как «стратегические центры хозяйствования» и «функциональная стратегия». На наш взгляд, достаточно полное определение содержания функциональной стратегии [1, 2] заключается в системе выработки эффективного партнерского взаимодействия в рамках предпринимательского альянса «фирма-подразделение»3.

Для российской практики этот принцип имеет значение в поисках путей вхождения в различные рынки. В этой связи нельзя не обратить внимание на связь стратегического принципа функциональной стратегичности с тактической формой его реализации. А именно через предпринимательское партнерство и следует формировать стратегию при повседневной работе «реактивного комплекса».

5. Принцип «примата видения». «Видение... мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, опасностей, возможностей» [1, с.87]. Именно в видении создаются эталоны и критерии оценок результатов будущих решений и стратегии в целом. Принцип примата видения в своей сущности является объединяющим все другие рассмотренные выше принципы. Образно говоря, с него должно начинаться стратегическое решение и, пройдя последовательно:

  • принцип смещения (выявили альтернативы нововведения и оценили уровень необходимой для их реализации предпринимательской активности);

  • принцип использования организационного потенциала фирмы (провели укрупненный анализ «цепочки» и «системы ценностей»);

  • принцип множественной реакции (определили взаимосвязи в целях стратегического позиционирования будущего решения);

  • принцип функциональной стратегичности (решение обретает структуру партнерских альянсов в рамках взаимодействия «предприятие – подразделение» и формулирование стратегических задач для «предприятия - ее функциональной службы»), позволяет вернуться к принципу примата видения как к итоговой балансировке основных элементов будущего решения. И если прав был И. Ансофф, определяя стратегию как набор правил для принятия решений в организации, то также должно быть верно, по нашему мнению, и обратное. Сама стратегия является синтезом на базе стратегических решений, формируемых в соответствии с комплексом рассмотренных выше базисных принципов. В итоге, рассматривая сущность, содержание и структуру стратегии, а также непосредственно связанных с нею элементов жизнедеятельности и развития предприятия, мы пришли к выводу о «тактике, синтезирующей стратегию», и выделили его как концептуальную основу разработки стратегии для предприятия в современных условиях развития российских предприятий.

Для того чтобы тактика синтезировала не «стратегическую реакцию», а стратегию, нами введена в рассмотрение проблема стратегического решения как основа выработки стратегии. Здесь были систематизированы пять базисных принципов выработки стратегических решений, строгое следование которым позволит избежать последствий «стратегической реакции» и прийти к достаточно разработанной и обоснованной системе синтеза стратегии.


3. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


Анализ классических работ [1, 2, 5, 6, 9] позволяет констатировать существенное сходство имеющихся определений стратегического планирования. Однако, на наш взгляд, значительным недостатком всех их является значительный акцент на «инструментальную» часть проблемы. Практически в каждом определении речь идет о «системе процедур». Но - каких? И - для чего?

Мы определяем стратегическое планирование как систему аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Постоянное использование этой системы позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе формировать «конечный выход» системы - стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы внутрифирменного планирования.

Выделим несколько моментов данного определения.

1. Стратегическое планирование - это система процедур анализа, оценки прогноза, формирующая данные для выработки стратегических решений.

2. Стратегическое планирование - система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию, позволяющую принимать стратегические решения.

3. Фундаментальное свойство системы стратегического планирования быть основанием (а не конечным итогом) стратегических решений и этот момент классика выделяет особенно жестко. Здесь интересно вспомнить классификацию типов планирования по Г. Бенвенисте. Он выделяет особое, например, «оправдательное» планирование, главная цель которого подтвердить a priori принятия решения. Следует отметить, что классическая школа никогда не принимала такую «механистическую» точку зрения, а определяла важнейшим «выходом» стратегического планирования - стратегические решения.

4. Только после принятия этих ключевых решений система стратегического планирования выполняет ту функцию, которая превращает данные решения в конкретные общефирменные документы, адекватные организационной структуре, принятой системе работы и иным особенностям предприятия. Именно на этом этапе уточняются и закрепляются документально главные измеримые ориентиры будущей деятельности предприятия: финансовые, инвестиционные, производственные и другие. По сути, это и есть разные виды планов. На базе указанных выше планов разрабатываются локальные по своему характеру проекты и программы, которые относятся к реализации конкретных задач будущей стратегии.

После проведенного анализа сформулируем элементы стратегического планирования. Сделаем оговорку, что порядок изложения дополнений осуществлен без учета приоритетности или значимости отдельных элементов (рис. 4.):

а) исключительно важное значение имеет общая культура стратегического планирования. В центре культуры - знания, навыки и опыт. Своеобразной «оболочкой» ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала предприятия к стратегическому планированию, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы;

б) стратегическое планирование требует системы взаимодействия в треугольнике «руководство - плановики - персонал фирмы». Полностью передоверенное плановикам стратегическое планирование превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, система стратегического планирования недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности персонала;

в) система стратегического планирования создается не на пустом месте. У фирмы есть сложившаяся иерархия принятия стратегических решений: ее миссия, цели, задачи подразделений. Но важнейшая черта эффективного стратегического планирования заключается в стратегическом анализе, а не в оперировании застывшими категориями;

г) дискуссионной проблемой современного стратегического планирования остается вопрос об уровне и границах формализуемости процедур стратегического планирования. Наша точка зрения заключается в том, что творческий подход к стратегическому планированию, если технически грамотно выполняются процедуры сбора, систематизации, обработки информации и последующее ее использование экспертами, позволяет иметь достоверный стратегический план. Это все и вкладывается в понятие культура стратегического планирования. В [5] правильно отмечается, что «...игнорировать планирование, значит, стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования - значит, сделать ту же ошибку, заплатив дороже»;






Рис. 4. Характеристики стратегического планирования фирм


д) фундаментальной проблемой стратегического планирования является процесс включения поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры стратегического планирования предприятия, используя механизмы информационных связей и взаимодействия с ними (рис. 5.). Как минимум три крупных выигрыша гарантированы. Первый - это большая полнота информации, второй - это учет интересов партнеров на «входе» и «выходе», третий - принципиальная возможность формировать совместные программы развития.




Рис. 5. Свойства эффективной коммуникации


Учет интересов, разработка совместных программ являются основными элементами стратегического предпринимательства.

Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ будет достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор бизнес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними.

Но эти бизнес - планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если они являются продуктом стратегического планирования.

е) Обращаем внимание на такой важный аспект как контроль в системе стратегического планирования. Он основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов, задаваемых стратегическим планированием. Отметим, что подконтрольно должно быть и состояние системы, уровень качества её процедур, источников информации и другие стороны.

ж) Наконец, коснемся проблемы внедрения стратегического планирования, поскольку для отечественных предприятий это будет достаточно болезненный вопрос. От чего отговаривает классика? – от поспешности внедрения процедур стратегического планирования. В лучших фирмах внедрение стратегического планирования шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам стратегического планирования, создавалась база стратегических данных. Надо сказать, что требуется «стратегия внедрения» стратегического планирования на большинстве российских предприятий.


4. БАЗИСНАЯ СТРУКТУРА СИНТЕЗА

ТАКТИКИ И СТРАТЕГИИ


Под базисной структурой синтеза тактики и стратегии функционирования понимается взаимосвязанный комплекс составных частей деятельности предприятия. Этот комплекс является объектом стратегических решений, с одной стороны, и источником их идей, необходимой информации, с другой стороны. Роль каждого элемента базисной структуры является ключевой для развития концепции «тактика, порождающая стратегию», поскольку здесь «реактивный комплекс» выдвигает стратегические элементы и получает стратегическую направленность своей активности.

Нами подготовлено следующее построение базисной структуры, ориентированной на российский рынок (рис. 6.):

  1. Эволюция организационных структур предприятия;

  2. Стратегические ресурсы предприятия;

  3. Эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования;

  4. Стратегия - информация - обучение;

  5. Культура и политика стратегического планирования;

  6. Руководство предприятия в процессе стратегического планирования;

7. Реализация программы стратегического планирования.

Перед анализом базисной структуры необходимо сделать несколько замечаний.

Первое относится к полноте представленного перечня. Он не претендует на исчерпывающую полноту. Но авторы считают, что все ключевые элементы, от которых зависит успех стратегического поиска и синтеза тактики и стратегии российских промышленных предприятий, представлены.

Второе замечание к элементам структуры, которые переплетаются между собой и поэтому их целесообразно отдельно не приводить. Это относится, в первую очередь, к внешней среде деятельности предприятия.

Наконец, хотелось бы еще раз сделать акцент о существе структурного перехода. Если авторы выдвигают и обосновывают концепцию «тактики, синтезирующей стратегию», то должен быть подготовлен комплекс рабочих процедур, документов, реализующих концепцию. Между базисным концептуальным построением (гл. 1) и методическим комплексом должна быть «формирующая направления структура». Она позволяет внести в будущий комплекс эту организацию, не пропустить стратегически важную информацию и другие разработки, которые в условиях «прямого перехода» может и не были бы достижимы.


4.1. Эволюция организационных структур

промышленного предприятия


Структурные новации ложатся в основу стратегических перемен большинства предприятий как зарубежных, так и российских. Здесь достаточно будет двух упоминаний.

Для стратегического планирования и стратегического управления использовались в 1980-е годы такие структурные образования, как «стратегическая хозяйственная единица» и «стратегический хозяйственный центр», а в эпоху 1990-х годов идеи стратегического предпринимательства базируются на том, что Х. Виссема назвал «управлением подразделениями фирмы» [6]. На наш взгляд, этот термин недостаточно точно раскрывает суть явления. Наконец, имеются дополнения вполне обоснованные, предложенные крупнейшим зарубежным теоретиком планирования Г. Бенвенисте. Суть этого дополнения – «планирование имеет функцию организационного обеспечения» [5].

С точки зрения стратегического планирования, считаем целесообразным проанализировать три главных элемента организационной эволюции предприятия, от которых зависит результат разработки и реализации стратегии.

















Рис. 6. Базисная структура формирования и реализации стратегического планирования



1. Изменения организационной структуры.

2. Целостность предприятия и проблема интеграции.

3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.

Рассмотрим эти элементы организационной эволюции предприятия более подробно.

1. Изменения организационной структуры.

Как подчеркивалось ранее, достаточно правильно о необходимости постоянного изменения организационной структуры отметил японский бизнесмен К. Мацусита, если структура фирмы не перетряхивается каждые полгода, то она (фирма) будет постоянно отставать от требований рынка. Эту мысль следует интерпретировать так:

  • в случае вхождения предприятия в область «стратегической реакции» возникают радикальные изменения, затрагивающие и отдельные принципиальные моменты структуры;

  • в условиях текущего управления предприятие обязано постоянно улавливать «структурные сигналы рынка», то есть посредством использования системы процедур и информационных потоков улавливать требования к текущему совершенствованию структуры и реализовывать их;

  • накопление текущих структурных изменений. Их динамика и масштабы могут быть важным стратегическим сигналом о необходимости принципиальных перемен. Это особенно важно для современных российских условий.

Наша позиция по вопросу об изменениях структуры фирмы и учитывает три этих базисных момента.

2. Целостность предприятия.

Координация и интеграция усилий подразделений в процессе деятельности предприятия важнее, чем усилия по достижению локальной эффективности отдельных подразделений. Важен подход, предложенный Р. Акоффом – «минимум зависимости - максимум сотрудничества» [2].

Отмечаемый классиками характер соперничества между подразделениями «нередко более интенсивного и менее этичного, чем межфирменного» [2], необходимость учета противоречивых интересов частей предприятия стали общим местом в управленческой литературе. Но реальный вклад в решение проблемы на современном уровне, по нашему мнению, даёт политический подход, то есть путь учета интересов, сделок, коалиций [2]. Это интересная проблема сама по себе, но главное, конечно, заключается в том, как всё это оценивается и учитывается в стратегическом планировании.

У Бента Карлофа имеется интересное замечание относительно предпринимательства. Он отмечает, что понимание природы потребностей требует иных качеств: «Ума, образования и аналитических способностей здесь не достаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и интенсивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков» [9, с.162].

Но, если вспомнить «интрапренёров», по выражению Х. Виссема, то достаточно верно, что он просто по определению должен оба указанных выше качества в себе сочетать. Личность интрапренёра и будет определять, насколько он готов целостность поставить выше «чистого предпринимательства» в пользу собственного подразделения. Здесь возникают, по нашему мнению, механизмы целостности стратегического предпринимательства (МЦСП).

В их основе находится преодоление искусственной целостности и, в первую очередь, - нерациональной вертикальной интеграции. Её негативную модель привел Бент Карлоф [9]: «Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции» [9, c.164].

Автор этого высказывания подчеркивает, что речь идет не только о рентабельности, но и о стратегии.

В бывшем СССР активно развивалась вертикально интегрированная структура многих промышленных предприятий. И, поскольку рынок показал ее нерациональность, в этом направлении требуется большая работа.

Должны формироваться конструктивные элементы МЦСП, среди которых ведущее место занимают интеграционные связи. Под этим мы понимаем комплекс горизонтальных, вертикальных и причинно-временных механизмов обеспечения целостности которые схожи с «многомерной организацией» У. Кинга и Д. Клиланда [11].

В нашей интерпретации это выглядит следующим образом:

а) горизонтальная интеграция осуществляется через внутренние стратегические альянсы, в рамках которых интрапренёры могут решать рыночные задачи двумя или более подразделениями вне зависимости от участия центра. Только при одном ограничении - не нанесение ущерба интересам предприятия, учет локальных интересов внеальянсных подразделений. Если локальный ущерб в то же время дает значительный эффект для фирмы в целом, то требуется реализация соответствующих управленческих решений.

Надо отметить, что цели и интересы «внутренних альянсов» могут быть сопоставимыми с интересами предприятия в целом. В рамках обычных подразделений предприятия внутренние поставки фирмы строятся на предпринимательских и партнерских отношениях и требуется их современный уровень, а он предполагает совокупность взаимосвязей: от маркетингового обслуживания до совместных программ развития. Надо сказать, что эти взаимосвязи основаны на рыночной выгодности.

Но еще интереснее случай отказа от поставок и перехода на приобретение соответствующих условий и услуг на рынке. В рамках предпринимательских отношений такой отказ является сигналом неэффективности поставщика. В том и другом случае прямо или косвенно просматривается усиление интеграционных процессов.

б) вертикальная интеграция выражена слабее. Несколько необычно для российской практики выглядит пока вертикальная интеграция на основе «групп влияния». Речь идет о взаимном переплетении интересов определенных групп менеджеров центра и подразделения. Более того, «обратная реакция» или лобби данного подразделения в центре показывает и политическую силу, и управленческую зрелость подразделения.

в) причинно-временная интеграция осуществляется через совместное стратегическое прогнозирование4 и планирование в непрерывном обогащении стратегии творческими инновациями, синтезируемыми тактикой.

И здесь важен причинно-временной континуум рассмотрения. Достаточная его протяженность вместе с методами анализа и оценки обеспечивают эту базисную, по сути, интеграцию.

Надо отметить, что горизонтальная и вертикальная интеграции рождаются в причинно-временной интеграции и получают окончательную оценку и право на реализацию тоже здесь.

г) Завершает перечень интеграционных механизмов МЦСП анализ «многомерной организации» У.Кинга, Д.Клиланда [11]. Мы остановимся только на взаимосвязях независимых внутренних структур.

По нашему мнению, идея американских исследований на уровне практического использования имеет некоторые труднопреодолимые препятствия - точки принятия решений. Например, представим предприятие, в котором решения по контролю принимались бы в одной структуре, а по структуре развития - в другой: тогда, естественно, что в ней возникают неразрешимые проблемы.

Мы считаем необходимым для развития взаимосвязей формирование «временных интегрирующих контуров» (проектных команд, рабочих групп).

д) Коротко рассмотрим интегрирующий эффект взаимного изучения опыта, что может позволить себе предприятие, где предприниматели могут обмениваться секретами успеха. Интеграция через обмен опытом – «организационный момент». Этот подход лежит в основе всего вышеизложенного (п.п. а, б, в, г) и тогда его можно назвать «интегратором интеграторов»5.

Такова, на наш взгляд, теоретическая основа механизма целостности в стратегическом предпринимательстве.

3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.

Этот вид развития и корректировки организационной структуры приобретает в настоящее время в России важное значение. Обратимся к имеющемуся зарубежному опыту в этом плане. Д. Кернс отмечал, что беды «Ксерокса» конца 1970-х годов во многом были связаны с тем, что в его составе была масса предприятий, имевших разные цели и традиции [8, с.120]. И главное здесь в принципе создания “принципиально неинтегрируемой” структуры за счет приобретений и покупок. На общем уровне этот вопрос решается посредством стратегического планирования фирмы.

Проведенные нами научные исследования и наш консультационный опыт и ряд опубликованных материалов российской практики дают основание предложить пошаговую процедуру изменения структуры (рис.7.):

  1. Определить возможные приобретения с точки зрения «гармонизации». А именно, чем будущее приобретение будет связано с предприятием (технология, сбытовые сети, услуги и др.).

  2. Выявить нежелательные направления развития видов бизнеса, конкурентов и другие направления.

  3. Уточнить представления предприятия об уровне и степени самостоятельности будущего предприятия.

  4. Рассчитать минимальную и максимальную величину выделяемых на приобретение ресурсов (экспертная оценка на базе финансового анализа).

  5. Определить отраслевую направленность развития предприятия и проанализировать возможности объективной оценки тенденций деятельности (экспертная оценка с консультированием в соответствующих центрах).

  6. Выявить источники приобретения (отраслевые ассоциации, финансовые брокеры, инвестиционные центры и другие источники).

Заметим, что возможны любые формы этого алгоритма. Из опыта группы «Менатеп» известно, что причиной приобретения предприятий была их относительная дешевизна, а на момент ваучерной приватизации этот довод для сильного финансового института был разумным. Но здесь тоже были иные «алгоритмические соображения». Ясно, что отраслевые перспективы пищевиков группа рассматривала как оптимистические, а машиностроители попадали в «запретную» область. Сегодня «Менатеп» занимается чисткой портфеля в связи с этим.

В этой части анализа сделаем попытку рассмотреть проблему приобретения и портфельного развития структуры. Надо согласиться с И.Ансоффом в том, что «... путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающее проблемы» [1, с.75]. Поэтому необходимо точное формулирование решаемых проблем с помощью организационных методов и портфельного развития. Но этого еще недостаточно. Изменить организационную структуру предприятия еще не значит изменить поведение работников. Х. Виссема достаточно точно заметил по этому поводу: «... крупные функциональные организмы отличаются слабым контролем и низкой мотивацией работников» [6, с.65]. В заключении отметим, что направляемое и управляемое стратегией, структурное развитие может иметь обратный эффект. Это когда, например, успешное развитие отдельных подразделений (производственных, коммерческой логистики, маркетинга, НИОКР и других) приводят к таким конкурентным преимуществам, что предприятие проводит стратегический демонтаж и переходит к новой оргструктуре и миссии. При этом надо отметить, что этот процесс достаточно длительный и необходимо обратить внимание на ускорение перехода.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11




Похожие:

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconПротокол № от Председатель Ученого Совета
«Гимназия российской культуры» (Гимназия) является структурным подразделением государственного образовательного учреждения высшего...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconСанкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики Институт экономики и управления предприятиями сервиса Кафедра экономики организации и предпринимательства
По курсу "Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия"
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВ. Н. Толкунова трудовое право россии допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник
Министерство образования Российской Федерации Московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconФакультет: Экономики и производственного менеджмента Кафедра: Кафедра

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки республики казахстан казахский национальный университет им аль-фараби факультет экономики и бизнеса кафедра маркетинга и коммерции
Алматы, пр аль-Фараби 71, гук 3 Б, Факультет экономики и бизнеса, кафедра «Маркетинга и коммерции», тел. 8-727-3773337 (1250). Подробнее...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconУчебник под редакцией
Министерство образования российской федерации московская государственная юридическая академия
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconДепартамент экономики Кафедра Национальной экономики и природопользования
По чьей заявке выполняется работа
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconКонцепция развития системы менеджмента качества ано «вуз «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Институт вызвана требованиями по повышению качества подготовки выпускников, которые должны обеспечить формирование инновационной...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconМинистерство образования и науки российской федерации уральская академия государственной службы факультет переподготовки государственных и муниципальных служащих Кафедра государственного и муниципального управления

Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconВосьмая Международная научно-практическая конференция «глобализация экономики и российские производственные предприятия»
Вас принять участие в седьмой Международной научно-практической конференции «Глобализация экономики и российские производственные...
Министерство образования Российской Федерации Хабаровская государственная академия экономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмента iconЭкзаменационные вопросы для студентов I курса гр. Мэ, мп и мг происхождение и становление истории экономики как науки
История экономики России как составная часть истории экономики. Предмет истории экономики России
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов