Понятие и развитие менеджмента icon

Понятие и развитие менеджмента



НазваниеПонятие и развитие менеджмента
страница1/4
Дата конвертации15.11.2012
Размер0.55 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4
1. /Шпоры/Вопросы ГМЭ,2010.doc
2. /Шпоры/МЕНЕДЖМЕНТ ГОС..doc
3. /Шпоры/НОТ/НОТ (2).doc
4. /Шпоры/НОТ/НОТ.doc
5. /Шпоры/НОТ/НОТ1.doc
6. /Шпоры/Управление.doc
7. /Шпоры/анализ и диогностика 20 шпора.doc
8. /Шпоры/бух.учет все 1.doc
9. /Шпоры/бух.учет все.doc
10. /Шпоры/задачи по планированию.doc
11. /Шпоры/задачи по экономике отрасли.doc
12. /Шпоры/маркетинг.doc
13. /Шпоры/организация производства.doc
14. /Шпоры/оценка инвестиций 1.doc
15. /Шпоры/оценка инвестиций.doc
16. /Шпоры/планирование на предприятии АПК.doc
17. /Шпоры/предпринимательство.doc
18. /Шпоры/сх рынки.doc
19. /Шпоры/эк-ка предприятия госы исправленный 2.doc
20. /Шпоры/эк-ка предприятия госы исправленный.doc
21. /Шпоры/экономика недвижимости(все).doc
22. /Шпоры/экономика отрасли ГОСЫ.doc
23. /Шпоры/экономика предприятия.doc
5 курса по специальности 080502. 65 – Экономика и управление на предприятии апк
Понятие и развитие менеджмента
130. Условия труда (УТ), их значение в трудовой деятельности
132. Спос-ы опред-я норм обсл-я в жив-ве
1. Рынок молока и молочной продукции: спрос, предложение и цены
176. Сущность и содержание управления в апк
106. Анализ формирования и использования фонда заработной платы по предприятиям, категориям работников и отраслям производства. Анализ формирования, состава, структуры и использования фонда потребления
157. Учет денежных средств предприятия
157. Учет денежных средств предприятия
html">Себестоимость зеленой массы и силоса
Задача №2, 28,30 Рассчитать все возможные показатели производительности труда в хозяйстве со среднесписочной занятых в сельском хозяйстве 210 человек
144. Методы расчета цен
11. Организация скотоводства
172. Финан-е проекта и об-е долга
172. Финан-е проекта и об-е долга
69. Сущность и основные принципы планирования в апк
1. Понятие и классификация риска. Потери от риска
1. Рынок молока и молочной продукции: спрос, предложение и цены
50. Государственный земельный кадастр: понятие, содержание и порядок ведения. Экономическая оценка земли. Формы платы за пользование землей
50. Государственный земельный кадастр: понятие, содержание и порядок ведения. Экономическая оценка земли. Формы платы за пользование землей
164. Сущность затратного метода оценки недвижимости
25. Понятие и возможности диверсификации, ее значение в усл-х необходимости адапта -ции с/х к рынку
50. Государственный земельный кадастр: понятие, содержание и порядок ведения. Экономическая оценка земли. Формы платы за пользование землей


  1. Понятие и развитие менеджмента.Упр-е – целенапр воздейст-е на к.-либо сис-му с целью перевода её из одного состояния в др или поддержания на задан-м ур-не. Термин «менед-т» имеет отн-е к упр-ю т в соц-эк сис-мах и в этом смысле уже термина «упр-е», кот-й имеет место и в технич-х и в биол, и в соц. системах. Менед-т – упр-е соц-эк процессами на ур-не орг-ции, действующ в рын усл-х. Упр-е как вид деят-ти возникло из необх-ти обеспечить целенаправ-ть и согласов-ть работы опр кол-ва людей. Предмет «упр-я»: закономер-ти орг-ции упр-го процесса и возник-щие при этом отн-я м/у людьми. Осн-е методы науки «упр-е»: метод анализа (расчленение явления на составные части, св-ва, ступени разв-я) и метод синтеза (обобщение, составление цельной картины изуч процесса). Специфич методы: стат-й, эк-матем, расчётно-конструктивный, системн анализ, портфельный, матричный анализ. Упр-е явл-ся не т наукой, но и искусством. Искусство упр-я опр-ся навыками, одарённостью, интуицией чел-ка, его умением творч применять науку «упр-е». Эволюция практики и теории менеджмента. Законы и методы упр-я разработ-е на основе практич опыта встреч в документах начиная с периода 5-4 тыс лет. до н.э. 1) Наука «упр-е» возникла в 20 столетии, первая школа наз «школа научного упр-я» (1895-1920 гг). Руководитель, основатель - Р. Тейлор. Осн моменты школы науч упр-я: 1. Нормирование (люб трудовой процесс м пооперационно измерить расценить); 2. Устан-е норм выработки и сроков выпол-я заданий; 3. Справед вознаграж-е за конеч рез-т;4 . Изучение умствен и физиолог возмож-тей; 5. Разделение и спец-ция труда; 6. Стандартизация инструментов, оборуд-я, процессов и способов выпол-я работы. 2) Вторым этапом развития науки «упр-е» явл классич или администр-я школа упр-я (А. Файоль, М. Вебер, А. Рейли, Л. Урвик). Осн достижения админ школы: 1. Опред-ли осн фун-и упр-я, разделив их на административные и функциональные; 2. Обосновали процессный подход к упр-ю (концепция непрерывности управленч процесса,хар-ся последоват сменой осн взаимосвяз-х фун-й); 3. Разработали принципы менед-та и работы менеджеров; Осн ф-ции, выделенные этой школой: 1. Операции технические (произ-во, изготов-е, перераб-ка); 2. Операции коммерч-е (покупка, продажа, обмен); 3. Операции финанс-е (изыскание капиталов и упр-е ими); 4. Операции по охране; 5. Операции счётные (учёт, баланс); 6. Операции администрат-е (планир-е, орг-ция, координация, контроль). Учение об администрировании отн-ся лишь к послед группе операций. 3) Харак-ка школы человеч отношений (1930-1950 гг). Основатель школы человеч отн-й А.Э. Мэйо. Школа чел отн-й рассматривала роль соц-психолог, чел-х факторов в упр-нии. Осн положения: 1. Соц ответст-ть бизнеса перед работниками; 2. Учёт индивид прихологии и потребности; 3. Психология мотивации раб-в; 4. Обеспеч-е ед-ва целей и усилий всего коллектива; 5. Учёт статусов и роли членов коллектива; 6. Наличие формальных и неформ-х групп, лидерство в кол-ве; 7. Упр-е в конфликтах; 8. Роль соц-х, половых, этич и др факторов, вл-щих на эф-ть труда. Теория патернализма возникла на основе школы чел отн-й. Она утверждает, что производительность труда рабочих повышаентся не вследствии изменений условий труда, а благодаря вниманию к персоналу. Бихевиористическая школа явл дальнейшим развитием школы человотн-й. 4). Харак-ка новой школы или колич-го подхода. Колич-ная школа яв-ся одномерной школой, основателем школы - Г.Р. Аккоф. Колич школа основана на: Упрощении соц-эк процессов и создании моделей; Формализации параметров; Использовании компьютеров. Научные подходы к упр-ю орг-цией: Суть процессного: упр-е рассматривается как процесс, состоящий из сменяющих друг друга функций. Суть системного: орг-ция рассматр-ся как система. Суть ситуационного: заключ в попытке увязать методы, приёмы и концепции с опред-ми конкретными ситуациями, чб достичь целей упр-я наиболее эф-но.

2.Принципы и функции менеджмента.. Принцип упр-я - основополагающие правила построения и функционирование системы упр-я. Отдельные авторы отличают в составе принципов упр-я следующие: принцип целей, делегирование полномочий, оптимизации, соответствия, новых задач, повышения квалификации, замещения и т.д. Кол-во выделяемых принципов и их сод-ие имеют большую вариацию по сложившимся теоретич-им школам и направлениям. Принцип централизации и децентрализации в упр-нии. О степени централизации упр-я судят по: 1. Кол-ву решений, принимаемых на разных уровнях упр-я. 2. Важности решений, принимаемых на разных уровнях упр-я. 3. Последов-сти решений, принимаемых на разных уровнях уп-я. 4. Кол-ву контроля вышестоящих уровней за работой нижестоящих. 5. Степени централизации управл-ких ф-ций по формальному признаку - это отношение кол-ва высших ступений упр-ния к общему кол-ву работников в аппарате управления. При показатели менее 0,5 степень централ-ии низкая, 0.5-0.7 - средняя, выше 0.7 – высокая. 6. По кол-ву функциональных служб на верхней ступени упр-ния. Преимущества централизованной и децентр-ой орг-ции. Централизация: 1. Улучшает контроль и координацию действий подразделений. 2. Позволяет более равномерно развиваться всем подразделениям орг-ции. 3. Способствует более эф-му исп-нию знаний и опыта высшего руководства. 4. Исключает дублирования, снижает расходы на упр-ние. 5.Уменьшает кол-во и масштабы ошибок, допускаемых менее опытными руководителями. Децентрализация: 1. Возможность принимать решения на уровне возникн-ния проблемы тем руководителям, кот-е лучше всего ее знает. 2. Способствует подготовке кадров и профессион-ному росту молодых руководителей. 3. Развивает инициативность, соревновательность и чувства корпоративности. 4. Снижает кол-во информ-ых потоков, упрощает связи в структуре упр-ия. Факторы, влияющие на степень централизации: 1. Размеры орг-ции. 2. Стратегические цели, стратегии и задачи орг-ции. 3. Состояние внешней среды. 4. Зависимость от научно-технич прогресса. 5. Приорететы высшего и стиль руководства. Сосредоточения большой части полномочий по принятию решений на верхнем уровне упр-я хар-ет централизацию упр-я.


3.Понятие организации и характеристика среды окружения.Орг-ция - группа людей, деят-сть кот-х сознательно координир-ся для достижения общей цели. Общие хар-ки орг-ции. 1. Ресурсы (сырье, труд, капитал, инф-ция, материалы, оборудование). 2. Зависимость от внеш среды. 3. Гориз-е раздел-е труда. 4. Наличие подразделений. 5. Вертик-е раздел-е труда. 6. Необходимость упр-я. Внутр среда орг-ции – сов-сть внутр-х ситуационных взаимосв-ных переменных: цели, задачи, технология, структура, люди. Внутр-ие переменные - результат упр-их решений, поэтому зависят от уровня менеджмента в орг-ции, но изменение этих переменных требует значит-х усилий ресурсов и времени. Цели – запрограммир-ый результат, ради кот-го осущ-ся процесс упр-я. Любое п/п имеет систему целей в области финансов, рисков, технологии. Структура орг-ции – логич-ие взаимоотнош-я уровней упр-я и функцион-х областей, построение в такой форме, кот-я позволяет наиболее эф-но достичь целей орг-ции. Стр-ра упр-я опирается на гориз-е и вертик-е разделение труда. Задачи - предписанная работа, кот-я д.б. выполнена опред-ным (установленным) способом в опред-е сроки. Задачи подразд-ся на 3 категории: работа с людьми, предметами и инф-ей. Технология - способ преобразования. Классиф-ия технологий по ВудВорду: 1. Единич-е, мелкосерийное или индивид-ое произв-во. 2. Массовое крупносерийное произв-во. 3. Непрерывное. Классиф-ия по Томпсону. 1. Многозвенные, характ-ся серией последовательных выполняемых задач. 2. Посреднические - хар-ся наличием контактов группы людей, кот-е хотят или м.б. взаимозависимыми. 3. Интенсивные – технологии, требующие спец. подготовки и навыков. Люди. Существует 3 основных аспекта данной переменной с т.зр. упр-я орг-цией: поведение отдельных людей, поведение в группе, поведение лидера и его влияния на окружающих. С т.зр. способности орг-ции важно чб каждый работник выполнял работу, для кот-й у него имеются соотв-щие способности. Потребность - внутр состояние, психолог-ое или физиолог-ое ощущение недостаточности чего-либо. Ожидание – опред-е вероятности совершения к.-либо событий. Восприятие - индивидуальное отражение объективной реальности на основе конкретных психологич-х особенностей. Рабочая среда – сов-сть факторов, кот-е с помощью процессов упр-я приспособлены к потребностям орг-ции. В каждом коллективе сущ-ет неформальные группы, члены кот-х вырабатывают групповые нормы поведения (стандарт поведения, признаваемый, приемлемый в данных условиях). Внеш среда орг-ции – сов-сть внеш-х, ситуационных, взаимосвязанных переменных, оказывающих влияния на орг-цию. Внеш среда орг-ции имеет хар-ки: 1. Взаимосвязанность факторов - уровень силы, с кот-й изменение 1-го фактора воздействует на другой. 2. Сложность - число факторов, на кот-е орг-ция обязана реагировать, а т/ж ур-нь вариативности каждого фактора. 3. Подвижность – скорость, с кот-й происходит изменение во внеш среде. 4. Неопределенность – кол-во инф-ции о факторах внешней среды и ее достоверность. Внешняя среда орг-ции имеет хар-ки: 1.Взаимосвязанность факторов – ур-нь силы, с кот-й изменение 1-го фактора воздействует на другой фактор. 2. Сложность - число факторов, на кот-е орг-ция обязана реагировать, а т/ж уровень вариативности каждого фактора. 3. Подвижность – скорость, с кот-й происходит изменение во внеш среде. 4. Неопределенность – кол-во инф-ции о факторах внеш среды и ее достоверность. Факторы внеш среды подразделяются на 2 группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия: Поставщики: зависимость орг-ции от поставщиков через ресурсы связано с объемом поставок, ценами, сроками, качеством, условиями. Конкуренты: конкуренция между п/п осущ-ся как за потреб-ля, так и за ресурсы; ур-нь конкуренции может опр-ть управленческие решения по внутр-им факторам: условия работы, оплатой труда, технология. Законы - правила орг-ции в бизнесе. Каждая орг-ция имеет правовой статус, должна в соотв-вии с установленными нормами осущ-ть б/у, расчеты с поставщиками и покупателями, платить налоги, отчисления в фонд и.т.д. Трудовые ресурсы: влияние этого фактора на орг-цию проявляется как с т.зр. достаточности (кол-ва работников), так и кач-ва труд-ых ресурсов (квалификация). Среда косвенного воздействия: НТП, состояние эк-ки, соц-культурные, политич-е факторы, междунар-е события. Анализ внеш среды проводится по факторам: 1) эк-е: темпы инфляции, стабильность курса денеж. единицы, уровень занятости, налоговые ставки. 2) политич-е: нормативные акты правительства, законод-во, антимонопольная деят-сть, соглашения с другими странами и т.д. 3) рыночные: концентрация рынка, конкурентная среда, барьеры вхождения на рынок, потребности, доходы населения и т.д. 4) технологич-е факторы: изменение в технологии, степень доступности технологич-х новшеств. Внутр среда орг-ции анализ-ся с позиции выделения сильных и слабых сторон по напр-ям: маркет-г, финансы, пр-во, труд-е ресурсы, культура и образ орг-ции.


4. Процесс стратегического планирования в организациях. Стратегич-ое планир-ие – способ прогнозир-ия развития пред-тия, возможность снижения риска, основа для принятия упр-ких решений, способ адаптации к внешней среде, основа внутр-ей координации, являющаяся ф-цией высшего руководства. Процесс стратегич-го планир-я: Миссия – цели – анализ внутр-х сильных и слабых сторон, возможные угрозы внеш среды – разработка стратегич-х альтернатив – выбор стратегий – реал-ция стратегий с помощью: тактики, правил, политики, процедур, - упр-е реализованной стратегией: упр-я по целям, бюджеты – оценка реализованной стратегии. Миссия орг-ции – ее предназначение или выраженная причина сущ-ния, основная общая цель орг-ции, связанная с удовл-ем потребностей, находящихся вне ее. Формулировка миссии орг-ции должна содержать определение основных потребностей, групп потребностей, технологич-е и функциональное исполнение товара и эф-ые способы удовл-я потребности. Стратегич-е цели д.быть направлены на реализацию миссии и на укрепление конкурентных позиций орг-ции на рынке. Сущ-ют требования: Цели должны быть: конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, значимыми и достижимыми, взаимоподдерживающимии и исключающими. По срокам различают цели: долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1-5), краткосрочные (до 1года). Цели по группам: прибыль, рынки, продукция, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, производительность, производственная мощность. Разработка стратегических альтернатив сводится к определению варианта стратегии, который будет наиболее оптимальным для организации. Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, это генеральное направление действий организации, следование которому приведет ее к цели. На выбор стратегии оказывают влияние следующие факторы: стратегические цели, финансовые возможности и ресурсы организации, квалификация работников, степень зависимости от внешней среды, состояние отрасли и рынка, конкурентная позиция организации, обязательства по предыдущим стратегиям, отношения высшего руководства к риску. Классификация стратегий роста. 1 Стратегия интенсивного роста: стратегия глубокого внедрения на рынок, стратегия расширения границ рынка, стратегия развития товара. 2 Стратегия интеграционного роста: стратегия прогрессивной интеграции, стратегия регрессивной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции. 3 Стратегия диверсификационного роста: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации. Стратегия интенсивного роста связана с изменением товара или рынка и не затрагивают образ, технологии и положения предприятия внутри отрасли. 1.стратегия глубокого внедрения на рынок заключается в увеличении сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга. 2.стратегия расширения границ рынка заключается в увеличении сбыта за счет внедрения существующих товаров на новые рынки. 3.Стратегия развития товара заключается в увеличении сбыта за счет усовершенствования товара или создания нового. Стратегии интеграц роста примен-ся в тех случаях, когда орг-ия м получить дополнит выгоды за счёт перемещения в развивающиеся отрасли. Эта стратегия реал-ся путём добавления новых структур в структуру поставок,сбыта прод-и, что приводит к усилению конкур-ых позиций. 1) Стратегия прогрессивной интеграции(вперёд идущей вертик. интеграции) заключ-ся в попытках получить во владение или поставить под свой контроль систему реализации товаров. 2) Стратегия регрессивной интеграции (обратной вертик интегр-и) заключ в попытках орг-ии получить во владение или поставить под свой контроль своих поставщиков.3) Страт-я гориз-й интегр-и заключ-ся в попытках орг-ии получит во владение или поставить под свой контроль п/п конкурента. Стратегии диверсификац роста примен-ся орг-ми,когда возм-ти роста за пределами отрасли более привлекательные. 1) Страт-я концентрической диверсификации закл-ся в пополнении номенклатуры тов-ми, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на сущ-е тов-ы. Сущ-е производство остаётся в центре бизнеса, но его техн-ии позволяют орг-ть произ-во нов-х тов-в для сущ-их рынков. 2) Стратегия горизонтальной диверсиф-и заключается в пополнении номенклатуры тов-в не похожими на сущ-е тов-ы, но они могут вызвать интерес сущ-их клиентов. Организовывается новое пр-во по новой технологии, но это пр-во опирается на какие-то возм-ти орг-ии,чаще всего э сущ-ие потребители. 3) Стратегия конгломерантной диверс-и закл-ся в пополнении номенклат-ы тов-ми, не имеющ-и никакого отношения ни к применяемой техн-ии ни к тов-м на р-ке. Также выдел-т страт-и диверс-и в родственной (профильная) и неродственной отрасли (непрофильная). Стратегия непроф-й див-ии преследует цели, обеспеч распределенность рынков по многим отраслям и обычно позв-т более эф-но исп-ть фин-е рес-ы,но при э повыш-ся треб-ия к уровню рук-ва.Диверс-я как вхождение в др отрасли осущ-ся в виде поглощения,созд нов орг-и, совместного п/п, подразд-й. Стратегии сокращения реал-ся тогда,когда орг-я нужд-ся в кординальных изм-х, когда нужно перегруппировать силы (после длит спада или в связи с повышением эф-ти) 1) Страт-я сбора урожая хар-на для такого бизнеса,когда продать его прибыльно невозм-но,но он ещё м приносить доход, затраты сокращ-ся,пр-во сокращ-ся и идёт постепенный процесс медленного умирания. 2) Стратегия отсечения лишнего предполагает закрытие или продажу к-л подразд-я. 3) Страт-я сокращ-я и(или) переориентации закл-ся в сокращении объёмов деят-ти п/п.Разновидность:сокращение спадов. 4) Страт-я ликвидации возникает часто в ситуациях изм-я привлекат-ти отрасли,фин-х проблемах и т.д.Чаще осущ-я в виде продажи бизнеса. Классификация базовых стратегий конкур-ии. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка), обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. К конкурентным страт-м относят: стр-я низких изд-к, стр-я дифференциации, стр-я фокусирования,стр-я ииноваций, стр-я опер-го реагир-я. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми хар-ми, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает доп-ю прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль. Хар-ка стратегий низких изд-к, инновац-й и операт-го реаг-я. Стратегия лидерства по изд-ам предполаг-т созд-е устойчивого превосх-ва орг-и над конкур-ми за счёт более низких изд-к и исп-я этого преимущ-ва д увелич доли р-ка или получ доп-й прибыли, при э важно, чб прод-я в глазах потреб-й не станов-сь дешёвой и низкокач-й. Управление изд-ми опир-ся на исп-е произв-го эффекта масштаба и произв-го эф-та освоения. Эффект масштаба закл в том,что с ростом объёма пр-ва средн валовые изд-ки сниж-я, а затем начин повыш-ся. Эффект освоения закл в том, что ср вал изд-ки уменьш-я на опред %, при кажд удвоении объёмов пр-ва. Стратегия низких изд-к примен-я в усл-х: 1) отрасль пр-т стандартиз товар; 2) спрос эластичен по цене; 3) вероятность переключ на др товар велика. При реализ данной страт-и необх отслеживать изм-я в технологиях,предпочт-х потреб-й, чб своевременно произв модернизацию пр-ва и ассортимента. Стратегия инноваций предполагает приобретение преимуществ с помощью создания принципиально нов тов-в или техн-й, или удовлетв-ия потребн-й новым способом. Стратегия операт реагир заключ в быстрой адаптации в соотв-ии с новыми потребн-ми р-ка и получении временного статуса «монопольного» производителя. Хар-ка стратегий дифференциации и фокусирования. Стратегия диффер-и осн-ся на предложении потребителям большего кол-ва тов-в 1 функц-го назнач,но разных модификаций и хар-к. Стратегия примен-я когда спрос не эластичен по цене(преоблад неценов конкур-и,когда р-к имеет сложн стр-ру, запросы потребит стан-я разнообразн). Риски стратегии дифф-и по ценам: 1) появление тов-в имитаторов; 2) усиление ценовой конкур-и. При реализ стратегии диф-и учит-ся такое понятие как потребит ценность тов-в,которая предполаг наличие субъект восприятия потребителем тов-рв и соотношение м ценой и способн-ю тов-в удовл-ть нужды потреб-й. Реальн ценность опред-я путём сравнения св-в тов-а со св-ми аналог тов .За счёт разниц потребит и реальн ценностей тов возник понятия: маркетинг диффер-ии,которая заключ не в реальн диф-и,а в применяем усилиях по продвижению тов-в. Различ вертик(различия в хар-х,кач и цене) и горизонт(незначит отличия) диф-ю Стратегия фокусир-я предполаг выбор целев сегмента и удовлетв потр-й сегмента более эф-но,чем э делают конкур-ы. Конкурентное преимущ: предпочтение потребителей конкретного сегмента к тов-м. Страт фок-я реал-я когда: 1) сущ больш группы потреб-й,чьи треб-я к тов-м значит отлич-ся от среднестатист; 2) компетенция орган-и созд барьер для выхода нов конк-в на э сегмент.Риски:1)исчезнов различий в значим д потреб-й параметрах тов д целевого сегмента и всего р-ка;2)падение цен на стандартиз прод и возникн вероятн переключ потребит целев сегмента на дешев стандарт прод общ р-ка; 3) переключ потребит на др модификации тов-в. Упр-е реализ-й стратегии орг-и делится на упр-е по целям и бюджеты. Упр-е по целям-это способ контроля за реализ-й планов, стратегий, заданий и т.д. Упр-е по целям предполагает разработку целей для кажд раб-ка п/п, затем осущ-ся оценка степени достижения целей. Этапы процесса упр-я по целям: 1) выработка целей; 2) планирование действий,3)проверка и оценка работ, 4) корректирующие меры. Бюджет - изложение ожидаемых рез-в в числовом выражении при сопоставлении с имеющимися рес-ми. Бюджет - ср-во контроля и способ планирования. Необх-ть разраб-ки бюджета возникает при осущ-ии любой программы, мероприятий,вида деят-ти, реализ целей.


5.Делегирование полномочий и их виды. Делегирование – ср-во с помощью кот-о устан-ся отнош-я между уровнями полномочий. Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий лицу, кот-е принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются должности и отражаются в должностных инструкциях, правилах, процедурах и политике. Организац-е полномочия - орг-ое право исп-ть рес-сы п/п и направлять усилия др для достижения целей своей деят-ти. Сущ-т 2 способа делегир полн-й: 1) от высших к низшим уровням с помощью команд, 2) от высших к низшим уровням с помощью обсуждений и согласований. Организац-ые полномочия - орг-е право исп-ть рес-сы п/п и направлять усилия др для достижения целей своей деят-ти. Орг полномочия подразд-ся на 2 большие группы: линейные и штабные. Линейные дают возм-ть принимать решения в пределах св компетенции, дейст-ть без соглас-ия; ими обладают рук-ли, создают иерархию, т.е. передаются по уровням упр-ия. Аппаратные (штабные) полномочия: обязат-е согласование, параллельные полномочия, функцион-е полномочия, линейные полномочия внутри функц-х служб. Линейные полномочия реализуют принцип единоначалия, обеспеч координ деят-ти 9в стр-ре показ-ся сплошной линией). Штабные полномочия показ-ся в стр-ре пунктиром, в зависим-ти от того какие полномочия преобладают у раб-ка выделяют в аппарате упр-ия линейных раб-в(рук-ей0, функц-х (специалисты) и технич персонал. В зависимосчти от того какие связи преобладают в аппаратек упр-я выделяют: линейную сист-му соподчинения, функцион-ю сист-му соподчинения и линейно-функц-ую.

6. Классификация структур управления и их характеристика.. Под структурой управления понимается упорядоченная сов-сть устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие орг-ции как единого целого. Структура упр-я — состав подразделений аппарата упр-я, формы их специализации и взаимосвязи, опред-щие отнош-я их соподчиненности, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организац-ой структуры — подразделение (звено) упр-я, ступень упр-я и связь между органами и работниками упр-я, наделенными опред-ми ф-циями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организац-ой структуры, ориентированное на достижение заданных целей. Классиф-я структур упр-я: 1. Бюрократические 1.1 функциональные 1.2 дивизиональные 1.2.1 продуктовые 1.2.2 региональные 1.2.3 ориентированные на потребителя 2. Адаптивные 2.1 матричные 2.2 проектные. Общая хар-ка бюрократических структур управления: 1. четкое разделение труда, 2. иерархичность уровней управления, 3. наличие системы правил и стандартов, обеспеч-щих однородность выполнения сотрудниками своей работы, 4. формальная обезличенность, 5. подбор кадров по деловым кач-вам. Отриц-ные хар-ки бюрократических структур: 1. Излишняя формализация процедур, правил и норм приводит к утрачиванию гибкости, 2. наблюдается сопротивление нововведениям, 3. решение сложных и комплексных проблем часто становится невозможным. Функциональная структура предполагает выделение отделов (секторов, групп) по ф-циям упр-я. Чаще всего применяется в орг-циях, производящих огранич-е кол-во видов продукции и работающих в стабильных условиях. В ней достигается высокий уровень выполнения функциональных задач, но малая заинтересованность в достижении целей всего п/п. В крупных орг-циях встречается редко. Продуктовая структура предполагает выделение подразделений по к.-л. продукту, товару, которые возглавляются руководителями (управляющими), несущими ответственность за производство и сбыт этой продукции. Управляющие подчиняются руководителям функциональных служб, созданных подразделениями. Такая структура позволяет гибко реагировать на все изменения по данному продукту. Возникает мало дублирования в работе функциональных служб, находящихся в разных подразделениях, увеличиваются затраты на управление. Региональная (территориальная) структура характерна для крупных организаций, имеющих подразделения в разных регионах, странах. Данная структура позволяет учитывать местные условия, традиции населения, их предпочтения, вкусы и т.д. Структура, ориентированная на потребителя, применяется в организациях, работающих на крупные сегменты потребителей, имеющих отличия в требованиях и предпочтениях. Адаптивные структуры (органические) яв-ся более гибкими и лучше приспособленными к изменениям внеш среды и требованиям пр-ва. Они ориентированы на реализацию сложных проблем и проектов в рамках крупных орг-ций, объединений, отраслей и регионов. Как правило, они создаются на врем-ой основе, т.е. на период реал-ции проекта, программы или достижения цели. Для адаптивных структур хар-ны: отсутствие иерархии; смена лидеров по ситуации; изменяющаяся система норм и правил; закрепление ф-ций за группами; развитие персонала; самоорганизация; инициатива работника. Разновидностями адаптивных структур упр-я яв-ся матричные и проектные.

7. Содержательные теории мотивации. Мотивация – процесс побуждения работника к деят-ти для достижения поставленных целей. Первонач-ые концепции мотивации были основаны на принуждении. Концепция Смита основана на естеств-ом желании чел-ка в любых ситуациях улучшать свое эк-е положение. С развитием чел-го общества, психологии и школ менеджмента появились современные концепции, предполагающие не только эк-е принуждение, но и побуждение, учит-щее факторы: психологии чел-ка, соц-го взаимод-я, орг-ции трудовых коллективов и их группового поведения. Сущ-ет 2 вида мотивирования: путем внешних воздействий; путем формирования опред-ной мотивационной структуры чел-ка, воспитания и образования. Мотивация оказывает влияние на выполнение чел-ком работы, но однозначной зависимости между мотивированностью и производительностью труда нет. Мотивация бывает внутренней и внешней. Содержательные теории мотивации основаны на установлении внутренних побуждений (потребности), кот-е заставляют вести человека опред-ым образом. Потребности: первичные – физиологические; вторичные – психологические, осознаются с опытом и потому более разнообразны. Модель процесса мотивации через потребности: потребности → побуждение → цель → [потребность: 1) удовл-на 2) неудовл-на 3) частично удовл-на] → потребности. Закон результата: степень удовл-я потребности влияет на поведение чел-ка в будущем. Вознаграждение – все, что чел-к считает ценным для себя; внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости своей работы..), внешнее – орг-ция (з/п, признание, продвижение по службе..). Теория Маслоу. Потреб-ти (расположены иерархично): физиологич-е (пища, убежище, одежда, отдых) – людей интересует з/п и доп-е усл-я; в безопасности и уверенности удовл-я физиологич-х потребностей – люди стремятся к стабильности, избегают риска; соц-е – включают чувство принадлежности к чему или к.-либо, взаимодействия, привязанности, поддержки; в уважении – самоуважение, признание личных достижений, компетентности; в самовыражении – в реал-ции своих потенц-х возможностей. На поведение человека будет оказывать влияние неудовлетворенная потребность. Теория МакКлеланда. На поведение человека влияют три потребности: власти – желание воздействовать на поведение других; успеха – связана с процессом движения работы до успешного завершения; причастности. Для менеджера важнейшей яв-ся потребность во власти. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы: гигиенич-е – связаны с окр-щей средой, в кот-й осуш-ся работа (политика адм-ции, условия работы, з/п, межличностные отношения с начальниками, коллегами, степень непосредственного контроля за работой), их отсут-е вызывает неудовл-сть, достаточность не вызывает удовл-е работой; мотивирующие – связаны с характером и сод-ем работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответств-ти, возможность творч-го роста), их отсут-е не вызывает удовл-е, наличие приводит к удовл-ю работой и мотивации. Теория предполагает достаточную корреляцию между удовл-ем от работы и производ-ю труда (но это не всегда так). Теория Альдерфера. Потребности: роста, связи, существования. Мотивация осущ-ся не только снизу вверх (в процессе удовл-я), но и сверху вниз (в процессе неудовл-я).

8. Процессуальные теории мотивации. Мотивация – процесс побуждения работника к деят-ти для достижения поставленных целей. Первонач-ые концепции мотивации были основаны на принуждении. Концепция Смита основана на естеств-ом желании чел-ка в любых ситуациях улучшать свое эк-е положение. С развитием чел-го общества, психологии и школ менеджмента появились современные концепции, предполагающие не только эк-е принуждение, но и побуждение, учит-щее факторы: психологии чел-ка, соц-го взаимод-я, орг-ции трудовых коллективов и их группового поведения. Сущ-ет 2 вида мотивирования: путем внешних воздействий; путем формирования опред-ной мотивационной структуры чел-ка, воспитания и образования. Мотивация оказывает влияние на выполнение чел-ком работы, но однозначной зависимости между мотивированностью и производительностью труда нет. Мотивация бывает внутренней и внешней. Процессуальные теории мотивации основаны на том, как ведут себя люди с учетом восприятий, познания, ожиданий. Модель процесса мотивации: потребность → устремленность → мотив → поведение (на поведение влияют (→): восприятие, ситуация, ожидание, последствие) → [результат: 1) удовл-сть 2) неудовл-сть 3) частичная удовл-сть] → потребность. Теория справедливости. Люди субъективно опред-ют отнош-е получаемого вознаграждения к затрач-ым усилиям и соотносят и его с вознаграждением людей, выполняемых аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс (несправедливость), у чел-ка возникает психологич-е напряжение. Люди стремятся или восстановить справедливость, или изменить уровень затраченных усилий. Теория ожиданий Врума. На поведение чел-ка влияет не только наличие активной потребности, но и надежда, что выбранный тип поведения приведет к желаемой цели. Ожидание – оценка данной личностью вероятности опред-го события. Этапы ожидания [1*2*3=мотивация]. 1. Усилие – результат: если люди считают, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать, производительность труда падать. 2. Результат – вознаграждение: если чел-к не ощущает связи между достигнутым результатом и вознаграждением, то мотивация будет ослабевать, производительность труда падать. 3. Ценность – вознаграждение: если человек не считает для себя вознаграждение ценным, то мотивация будет ослабевать, производительность труда падать. Если хотя бы на одном этапе ожидания чел-ка относ-но указанных связей низки, то мотивация будет ослабевать, производительность труда падать. Теория целевого управления. Поведение чел-ка опред-ся целями, кот-ми он ставит перед собой. Процесс постановки целей и последовательные действия чел-ка по их достижению яв-ся осознанными. Уровень работы чел-ка зависит от 4-х характеристик целей: сложность – чем сложнее цели ставит чел-к, тем более высоких результатов он добивается (искл. недостижимые); специфичность – конкретные и опред-е цели ведут к лучшим результатам по сравнению с широкими целями нечеткого сод-я; приемлемость – принятие достижимой, выгодной цели; приверженность – готовность затрачивать усилия и преодолевать препятствия. Теория партисипативного управления. Если чел-к принимает заинтересованное участие в различной внутриорг-ой деят-ти, то он, получая при этом удовл-е, работает более качественно. При этом предполаг-ся, что чел-ка привлекают к решению вопросов, выходящих за рамки его компетенции. Ему дается большая самост-сть, возлагается ответств-сть.

9. Управленческие решения: понятие, процесс принятия и реализации. Управленческое решение - сознательный выбор образа действий, в кот-х сод-ся постановка целей, задач, а так же общие или конкретные указания средств их осущ-ния. Управленческие решения можно классиф-ть по различным признакам: по временному признаку: - долгосроч (перспективные); - среднесроч (текущие); - краткосроч (оперативные). По масштабам рассматриваемых вопросов: - общие (оказывают влияние на все стороны деят-ти орг-ции); - частные (затрагивают отдельные вопросы, подразделения). По функциональному признаку: планово-эк-кие; технологич-е; финансовые; административные решения. По объекту воздействия: - внеш решения (затрагивают отнош-я с внеш. средой); - внутр-е решения (рассматривают вопросы внутр. среды орг-ии). По способам принятия решений: - запрограммированные (типичные) – известна методика или алгоритм принятия решений; - незапрограммированные (творческие) – способ принятия реш. не известен. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений: 1) ситуация, возникновение проблемы; 2) выявление, формулирование и обоснование проблемы; 3) сбор и анализ инф-ции для принятия решения; 4) формулировка возможных вариантов решений; 5) выбор окончательного варианта решения; 6) разработка плана реализации; 7) доведение до исполнения; 8) учет, контроль и регулирование; 9) улучшение решения, внесение необходимых корректив; 10) подведение итогов, накопление опыта. Фаза разработки и принятия упр-го реш-я включает: 1), 2), 3), 4), 5). Фаза реализации упр-го реш-я вкл: 6), 7), 8), 9), 10). Факторы, влияющие на принятие управленч-х решений: 1) личность руководителя; 2) факторы времени; 3) наличие инф-ции; 4) исполнители и ресурсы; 5) отриц-ные последствия; 6) условия среды: А) определенность – решение принимается в условиях почти 100%-й вероятности получения запланированного результата. Таких решений крайне мало. Б) риск – результаты решения не являются определенными, но известна вероятность каждого результата. В) неопределенность – невозможно установить вероятность результата решения. Методы принятия управленч-х решений: 1) аналитич-ий; 2) моделирование; 3) экспертный; 4) эвристический. Применяются следующие виды моделей: •эк математические; •статистические; •имитационные; •описательные; •физ. моделирование; •графические; •моделирование на ЭВМ. Три преимущества моделирования связанны с: •возможностью упрощения сложных систем; •возможностью проведения эксперимента в случае, когда реально это невозможно;•возможностью прогнозирования. Экспертные методы предполагают наличие группы компетентных экспертов, субъективные мнения которых учитываются и на их основе вырабатывается эф-ое управленч-ое решение.

10. Контроль как функция управления.. Контроль – процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей, в основе кот-го лежит сравнение фактич-го состояния с планами (стандартами, нормами, требованиями). Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Эф-ный контроль хар-ся ориентацией на результаты, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью. Предварительный контроль реализуется в процессе планирования, при подборе кадров, при выборе поставщиков, при закупках сырья и оборудования. Текущий контроль реализуется в процессе производства. Заключительный контроль реализуется при расчете з/п и премии и при подведении итогов выполнения плана. Модель процесса контроля включает 3 этапа. 1 этап: опред-ие стандартов. Он подразумевает опред-ние показателей результативности (стандартов). 2 этап: сравнение результатов со стандартами. В него входит сравнение результатов со стандартами, установление масштаба допустимых отклонений, сообщение результатов сравнения работникам, оценка точности и значимости информации. 3 этап: действия. Он подразумевает 3 действия: если цели достигаются, то ничего не предпринимать; устранение причин отклонения; если цели не достигаются, опред-ть реалистичность планов. В кач-ве стандартов для контроля могут быть использованы количественные показатели, цели, требования, нормы, косвенные показатели с установлением временных рамок выполнения. Масштаб допустимых отклонений, скорость, частота, точность измерений, в целом вся система контроля должны быть согласованы с деяте-стью, подлежащей контролю.

  1   2   3   4




Похожие:

Понятие и развитие менеджмента icon1. Понятие и сущность финансового менеджмента
Поэтому це­ли финансового менеджмента подчинены общим целям управле­ния предприятием. Основной целью финансового менеджмента является...
Понятие и развитие менеджмента iconЦель курса – дать слушателям знания по планированию и проведению внутреннего аудита систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента
Понятие об аудите систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента
Понятие и развитие менеджмента iconДоктор Джозеф Мозес Джуран "Отец" современного менеджмента качества. Он внес неоценимый вклад в развитие менеджмента качества. Его книга
Его книга «Руководство по Контролю Качества» стала классическим справочником для специалистов по качеству. Он революционизировал...
Понятие и развитие менеджмента iconЗаявка на проведение сертификации систем менеджмента качества (систем экологического менеджмента, систем менеджмента охраны здоровья и безопасности труда)
Юридический адрес
Понятие и развитие менеджмента iconОпределение понятий. Понятие «Тайм-менеджмента». Практическая работа «Анализ использования времени»
Столбец I: укажите (в часах) время, которое собираетесь выделить на свои занятия в неделю
Понятие и развитие менеджмента iconКонцепция развития системы менеджмента качества ано «вуз «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Институт вызвана требованиями по повышению качества подготовки выпускников, которые должны обеспечить формирование инновационной...
Понятие и развитие менеджмента iconПонятие менеджмента
Менеджеры работают на всех "эшелонах" управления и, по американским понятиям, таковым является человек, в задачу которого входит...
Понятие и развитие менеджмента icon5. 1 Обязательства руководства 2 Ориентация на потребителей 3 Политика в области качества
...
Понятие и развитие менеджмента icon1. Понятие и определение экологии, современное состояние, перспективы развития. Понятие
Оон,юнеско,Евросоюз и его структура,Гринпис,развитие фундаментальных экологических исследований общепланетного масштаба. Эколоия...
Понятие и развитие менеджмента iconПротокол Совета Института от 28. 05. 2012 №07 утверждено приказ Ректора ано "вуз "Институт менеджмента, маркетинга и права"
Автономной некоммерческой организации «Высшее учебное заведение «Институт менеджмента, маркетинга и права»
Понятие и развитие менеджмента icon1. Введение Понятие «физически развитая личность» в психолого – педагогической литературе
«Физическое развитие личности в воспитательно-образовательном процессе спортивной школы отделения волейбола»
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib.podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов